Sería muy fácil agregar nuevos elementos al considerar las cualidades inherentes de cada una de las seis perspectivas, así como los vínculos entre ellas y la complejidad general. También podría adaptarse a organizaciones no empresariales.
1. Tomar en cuenta las perspectivas múltiples
Considerar una gran variedad de disciplinas diferentes, visiones culturales alternativas del mundo, formas múltiples de la inteligencia, estar en contacto con los diversos arquetipos que se encuentran dentro de cada uno de nosotros.
2. Actuar para hacer el bien
Incluir los objetivos personales y organizacionales en el marco más amplio del mejoramiento del mundo.
3. Autenticidad
Vivir una vida que pueda realmente considerarse la propia. Esto no implica en modo alguno ser siempre transparente o rechazar el desempeño de algún rol cuando fuera necesario. Tampoco impide la evolución al integrar los aprendizajes en contacto con los otros. Esto supondría dejar de asumir su libertad y retroceder en relación con los condicionamientos.
4. Salud y buen estado físico
Actuar de manera proactiva para gozar de buena salud y en buen estado físico y para promover el bienestar en su organización.
5. Orientación hacia los resultados
Obtener resultados y sumar valor.
6. Competencias emocionales y relacionales
“Inteligencia emocional” y capacidad de establecer relaciones constructivas.
7. Habilidad política
Comprometerse en acciones políticas constructivas.
8. Inclusión cultural
Aprovechar las diferencias culturales y construir la unidad en la diversidad.
9. Desarrollo espiritual
Dar sentido a la vida y vivir en consciencia plena.
10. Interconexión profunda
Establecer vínculos y sintetizar.
En el mundo actual, global, multicultural, dinámico y competitivo, las organizaciones tienen que lograr mayores resultados con recursos más escasos. Necesitan la creatividad y la visión de largo alcance para aprovechar las nuevas ideas y aspiraciones inherentes a nuestro ambiente turbulento y cambiante. El liderazgo global efectivo puede hacerse cargo tanto de las amenazas como de las oportunidades, dando lugar así al éxito sustentable en los negocios. Las organizaciones deben ofrecer el desarrollo del liderazgo global si desean atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para triunfar.
Por último, tal como lo veo, el liderazgo global es inseparable de una ambición global: a los líderes globales les interesa mejorar al mundo. La buena noticia es que los líderes a los que auténticamente les importan las personas y la sociedad tienen más probabilidad de inspirar a los demás, ofrecer significado y dar lugar a los mejores esfuerzos. En última instancia, se sirve mejor a todos los involucrados.
Progreso global de los equipos
Lograr un alto desempeño sustentable con equipos no es una tarea simple. En el mejor de los casos, un equipo puede lograr sinergia. El resultado del equipo es superior a la suma de las contribuciones que sus miembros pudieron haber hecho individualmente. En el peor de los casos, el resultado del equipo es inferior al de las contribuciones individuales.
La investigación de David Campbell y Glenn Hallam (1994) señala que para lograr un alto desempeño los equipos deberían considerar los factores siguientes. Encuentro que esta propuesta representa una buena lista de control. El éxito sustentable implica que los miembros se sienten satisfechos y por lo tanto dispuestos a dedicar sus mejores esfuerzos al equipo. Este necesita usar esos recursos de manera eficiente (haciendo bien las cosas) y efectiva (haciendo lo que tienen que hacer).
Además, el equipo no debería darse por satisfecho con lo logrado sino continuar aprendiendo y mejorando.
| Recursos | Elementos claves para el éxito |
| Tiempo y personal | “Tenemos suficiente tiempo y personal.” |
| Información | “Tenemos la información que necesitamos.” |
| Recursos materiales | “Tenemos las herramientas y el espacio necesario.” |
| Apoyo organizacional | “Nuestra organización nos apoya.” |
| Destrezas | “Somos capaces.” |
| Compromiso | “Trabajamos mucho.” |
| Eficiencia | Usar bien los recursos |
| Claridad en la misión | “Nuestro propósito es claro.” |
| Coordinación de equipo | “Somos organizados y eficientes.” |
| Unidad de equipo | “Trabajamos juntos en armonía.” |
| Objetivos individuales | “Tengo objetivos claros.” |
| Empoderamiento | “Confían en nosotros y nos apoyan.” |
| Mejoramiento | Aprendizaje, crecimiento, gozar de buena salud |
| Evaluación de equipo | “Buscamos maneras de mejorar el equipo.” |
| Innovación | “Probamos enfoques nuevos y creativos.” |
| Feedback | “Sabemos cómo lo estamos haciendo.” |
| Recompensas | “Me premian por mi desempeño.” |
| Liderazgo | “Tenemos un liderazgo efectivo.” |
| Éxito | Satisfacción y desempeño |
| Satisfacción | “Me gusta estar en este equipo.” |
| Desempeño | “Nuestro desempeño es bueno.” |
Lograr el éxito en el equipo es desafiante aun con equipos “simples”. Se vuelve todavía más desafiante en equipos globales, debido a dos factores claves: la distancia y la diversidad. Esto da lugar a cuatro tipos de equipos, como puede verse en la tabla siguiente.
Los equipos globales incluyen todas las categorías, excepto baja distancia-baja diversidad. Sin embargo, el coaching global se aplica aun en esa situación “simple”. Los desafíos que plantean la distancia y la diversidad muchas veces se presentan juntos. No obstante, quizás convenga ocuparse de estos dos temas por separado.
| Tipos de equipos |
|
|
La distancia
Un equipo geográficamente disperso (o equipo virtual) es un grupo distribuido de personas que trabajan juntas a distancia para lograr un objetivo común mediante la tecnología (como correo electrónico, teléfono o videoconferencia). Algunos de estos equipos pueden ser culturalmente diversos; otros pueden ser más homogéneos.
Terence Brake (2006) plantea que los equipos geográficamente dispersos necesitan ocuparse de dos desafíos importantes: el aislamiento y la confusión.
Cuando a los miembros de un equipo les falta la proximidad física, muchas veces se sienten aislados. Brake explica que el equipo debe vencer el aislamiento construyendo comunidad. Los miembros necesitan sentirse valorados por quienes son, no solo por lo que hacen o por donde están.
En este ambiente de bajo contexto (ver el Capítulo 7) con individuos lejanos y posiblemente sin rostro, el líder del equipo y sus miembros deben hacer un esfuerzo proactivo para construir relaciones y confianza. Como coach de equipos puedes pedir al equipo que expresen maneras específicas de lograr estos objetivos. Algunas soluciones típicas incluyen compartir biografías y fotos, usar videoconferencias (las cámaras de video de bajo precio y Skype ofrecen maneras costo efectivas para estar en contacto), y