“jefe que no abusa no es buen jefe” o “toda la gente es así”. Es frecuente que la naturalización esté asociada a prejuicios de género, clase, origen nacional, raza u otros aspectos que tiene expresión concreta y que permiten exculpar la responsabilidad del que expresa la opinión. Por ejemplo, un eventual supervisor que dijera que la gente que depende de él no aprende porque “son flojos”, estaría exculpado en la medida que el defecto “flojera” se originó antes de estar en contacto con él y se entiende como muy difícil o imposible de cambiar. En este nivel también se incluyen declaraciones “como a este cliente no se le puede vender nada” o “es imposible cambiar la cultura”, en el que las ideas de empresa o cultura son asumidas como entidades homogéneas y no analizables en sus distintos componentes o miembros.
El siguiente nivel en calidad de las estrategias es el uso de estrategias implícitas. Esto se refiere a la aplicación de hábitos o prácticas reflejas que los sujetos implementan sin tener clara la relación entre lo que hacen y los resultados, lo que las hace cercanas a la superstición. Ejemplos de estas estrategias son la presión sobre vendedores en periodos de disminución de las ventas, sin analizar primero cuáles podrían ser las causas o si hay otras además de la eventual “flojera” de los vendedores. En muchos casos se observa que este tipo de acción sirve para confirmar prejuicios o activar emociones, dificultando aún más el análisis de información.
El tercer nivel en la calidad de las estrategias es la aplicación de pensamiento inductivo a partir de valores y creencias explicitas. Esto implica revisar la experiencia para establecer relaciones y las eventuales posibilidades de que ciertas variables se relaciones con uno o más resultados. En este nivel debería ser posible que los sujetos expliquen el razonamiento y actúen en función de su voluntad. Este nivel es más efectivo que los anteriores, en la medida que se está incorporando información del contexto y de experiencias anteriores, pudiendo ser analizado tanto desde el punto de vista del razonamiento34 como desde la motivación35. Sin embargo, en la medida que las experiencias individuales son limitadas y dependen de la interpretación que los sujetos hayan hecho de los eventos, el razonamiento inductivo tiende a ser más efectivo en la medida que las condiciones son estables y los problemas pueden ser manejados con una pequeña cantidad de variables.
El cuarto nivel de calidad de las estrategias aparece cuando existe una evaluación sistemática de las interpretaciones y relaciones entre variables. Esto puede ser asimilado al método científico, en el sentido de que se entiende que todo supuesto o modelo debe ser cuestionado, evaluando críticamente su validez en el contexto en que se va a aplicar. Lamentablemente en muchos casos los modelos son asumidos como verdaderos y efectivos por sí mismos, aplicándolos indiscriminadamente y sin considerar que, en la gran mayoría de los casos, el resultado depende mucho más del cuidado y destreza del aplicador, que del modelo teórico. Para explicar esto podríamos usar la comparación entre un teclado y un lápiz. En el teclado, cada vez que se aprieta una tecla se obtiene el mismo resultado. Sin embargo, al escribir con un lápiz, la letra depende de la destreza del que escribe e incluso puede variar dependiendo de su cansancio o estado emocional. Esto mismo sucede con muchos modelos y herramientas, que no funcionan con la confiabilidad de una máquina, sino que depende de la destreza de quien los aplica.
La falta de comprensión sobre la naturaleza esencialmente limitada y contextual de los modelos lleva a que sean usados como valores o creencias. En cualquier caso, su uso debiera suponer un nivel de elaboración mayor que la aplicación de valores y creencias populares.
En un quinto nivel se observa la consciencia de que los problemas deben ser analizados simultáneamente en más de un nivel sistémico. Por ejemplo, si un key accounts manager no está teniendo un buen desempeño, esto podría deberse a habilidades o conocimientos técnicos inadecuados. También podría ocurrir que él o ella, en tanto persona, está en el proceso de evolucionar desde la identidad de ingeniero a la de gerente de cuentas y encargado comercial, lo que implica asumir roles y cambiar algunos de los valores y criterios que pudo haber asumido en su formación profesional, más orientada a los aspectos técnicos. En el nivel de vínculos, puede que la relación con jefes y compañeros no haya alcanzado el nivel de confianza que le permite reconocer y revisar errores. A nivel de estructura podemos encontrar problemas de coordinación con otras unidades o de dificultades en la definición de sus indicadores de gestión o el diseño de los productos. Bueno, no hay ninguna razón para que la existencia de problemas en un nivel impida la existencia de problemas en otros y puede ser que en una situación particular encontremos que todas las posibles causas están presentes. Por esto, el quinto nivel de funcionamiento estratégico supone la aplicación de modelos teóricos adecuados a todos los niveles de análisis y la incorporación de información correspondiente. En este nivel también puede observarse la identificación de cadenas causa-efecto que incluyen múltiples eslabones, hasta identificar las causas primeras que están generando los problemas. En este nivel existe una gestión efectivamente científica y normalmente vamos a observar esfuerzos permanentes para generar e integrar información en los distintos ámbitos críticos de la organización.
Finalmente, en un sexto nivel, la estrategia no se expresa como un relato o plan, sino que como la capacidad de irse anticipando y ajustando de manera continua a los desafíos del ambiente. Esta capacidad depende de al menos tres grandes factores: El primero es que las personas que están tomando las decisiones se conozcan y confíen entre sí; que exista un flujo de información atingente y adecuada y que la estructura del análisis y la planificación permita trabajar de una manera en que se pueda afectar las variables claves en el desempeño y no solo los síntomas o problemas evidentes. Bennis y Sheppard36 llaman a este nivel de funcionamiento “validación consensual de la realidad” y podemos considerar que este es el fin principal de desarrollar un proceso de formación de equipos ejecutivos37.
El buen desempeño organizacional requiere que las estrategias corporativa y competitiva se generen al menos integrando múltiples niveles de análisis e información contextual, pudiendo aplicarse modelos teóricos específicos en los desafíos tácticos o los problemas en el nivel de estrategia operativa.
1.4. Diseñar el Sistema de Control de Gestión
Una vez que se han establecido estrategias es necesario determinar los indicadores que nos permitirán evaluar si vamos avanzando como esperábamos o si es necesario realizar cambios en la forma en que estamos trabajando. Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es el conjunto de relaciones, procedimientos e indicadores que nos permiten ajustar el comportamiento de individuos, grupos, unidades y organizaciones, de tal manera que se cumplan los objetivos. Desde este punto de vista, los sistemas de gestión del desempeño son una parte clave del SCG. Al mismo tiempo, el SCG debe estar integrado a diversos otros elementos, incluyendo el sistema de administración de la relación con clientes (CRM, por la sigla en inglés de Customer Relationship
Management), la contabilidad, los indicadores de clima y cultura organizacional, los sistemas de calidad operacional e incluso los sistemas de procurement o adquisiciones, todos los cuales pueden considerarse subsistemas dedicados al control de la actividad específica en uno o más ámbitos.
El diseño del SCG debería considerar al menos tres elementos. El primero es el grado de complejidad de los procesos que deben ser controlados; el segundo es el grado de descentralización o autonomía requerido para ajustar el desempeño; y el tercero es la relación costo/beneficio en la generación de información versus las eventuales ventajas o ganancias producidas por la mayor amplitud o precisión de la información.
1.4.a. ¿Qué tan complejos y variados son los procesos?
En una pequeña empresa comercial en la que su dueño es también el empleado principal, el SCG que se requiere podría ser relativamente simple, pudiendo incluir las metas para venta y rentabilidad asociadas a los ciclos de ventas semanales o mensuales; algunos indicadores de costos por insumos y la observación directa de la satisfacción y relación con clientes. Un sistema como este suele estar parcialmente formalizado y puede que solo sea conocido completamente por el dueño/trabajador. Sin embargo, en la medida que aumentan los volúmenes, la diversidad de productos, los puntos de venta, la complejidad de los procesos o la cantidad de personas involucradas en los procesos de trabajo se va haciendo necesario establecer