a la extensión del tema, se ha dividido la teoría de la práctica en la gestión de procesos y competencias. Así, en este capítulo discutiremos el grado de variabilidad de los procesos de trabajo y su relación con los modelos teóricos de gestión de competencias, que describen la forma de mejorar el desempeño en cada tipo de proceso. Posteriormente, en el siguiente capítulo revisaremos la práctica de la gestión de competencias y retomaremos las ideas claves que es necesario aplicar.
2.1. Tipos de procesos según el grado de variabilidad
Desde el punto de vista de la flexibilidad requerida para el cumplimiento de sus propósitos, podemos ordenar los procesos desde un extremo en que se ubican los procesos estables, en los que se busca invariabilidad en las acciones y su secuencia, a otro extremo en que se ubican procesos adhocráticos, en los que se generan las actividades y secuencias en función de requerimientos específicos a un evento. En medio de ambos extremos se encuentran los procesos variables, que son aquellos en que se modifican la secuencia de actividades o la forma en que estas se implementan.
En la práctica observamos que el grado de variabilidad en los procesos es efectivamente continuo, ya que incluso procesos automatizados y supuestamente invariantes suelen presentar variabilidad producto de fallas o contingencias. Al mismo tiempo, suele suceder que los equipos de trabajo encargados de innovaciones tienden a reocupar esquemas o modelos que les han resultado útiles, lo que con el tiempo lleva a estandarizar actividades que en algún momento fueron innovaciones. Por esto debemos estar atentos no solo a los procesos formalmente descritos y observar con cuidado las acciones efectivamente realizadas.
A medida que va cambiando el grado de flexibilidad requerida en un proceso, también se producen cambios en las capacidades y requerimientos de coordinación necesarios para obtener un buen desempeño. Así mismo, también se modifica la orientación hacia las eventualidades o modificaciones no programadas. De esta manera, los sistemas dedicados a gestionar procesos estables son más sencillos que los sistemas variables y adhocráticos, requiriendo menos capacidades y recursos dedicados al mantenimiento de sus capacidades.
Un punto adicional, sobre el que volveremos a profundizar en varios capítulos es que el lenguaje solo puede tener un contenido específico entendido de manera similar en los procesos estables, donde las acciones puede ser demostradas o representadas gráficamente. En los otros tipos de procesos se va produciendo una diferencia cada vez mayor entre el leguaje y la actividad, hasta el punto en que verbos como “innovar”, “diferenciar” u “optimizar” expresan resultados que pueden haberse alcanzado a través de medios complejos y difíciles de expresar en el lenguaje.
2.1.1. Procesos estables
Normalmente los procesos estables son aquellos generados para la producción masiva de artefactos. La mejor manera de ilustrar sus características es pensar en una fábrica que produzca piezas para maquinaria. En la medida que las diferentes partes deben encajar de manera precisa, se hace necesario producirlas uniformemente, eliminando cualquier desviación en sus formas o tamaño. Además, como las capacidades humanas varían según destreza o nivel de energía, también se requiere generar máquinas y herramientas que minimicen esta variabilidad, agregando procesos de acreditación y supervisión que identifiquen y controlen la heterogeneidad en el desempeño. Si bien la búsqueda de estandarización ya estaba presente en las herramientas generadas por las primeras civilizaciones, es a comienzos del siglo XX que Frederick W. Taylor48 elabora una teoría que eleva la estandarización de procesos al nivel de una rama científica, generando procedimientos y modelos que permitían el diseño de puestos de trabajo que minimizaban el efecto de la variabilidad de capacidades, motivaciones o criterios.
Desde el punto de vista de la gestión del desempeño, en los procesos estables vemos que el diseño define el grado de efectividad y eficiencia de las actividades, por lo que la identificación de los estándares requeridos y la planificación de actividades es la tarea más crítica del proceso. Así mismo, para minimizar el impacto de variaciones en insumos o demanda, se hace necesario instalar sistemas de acopio y almacenamiento tanto al inicio como al final del proceso productivo. Estos elementos determinarán la generación de un tipo de estructura que se puede denominar burocracia mecánica49 o burocracia fordista, por referencia a Henry Ford, el creador de la línea de montaje. Este tipo de estructura se caracteriza por la existencia de procesos de planificación detallados y traspasados a presupuestos de gasto, líneas de supervisión para cada función y procesos y procedimientos altamente formalizados.
La gestión de personas en las burocracias mecánicas debería estar centrada tanto en la eficacia como en la eficiencia, ya que, si los procesos están adecuadamente diseñados e implementados, el mayor desafío es contar con personal con las capacidades requeridas para desempeñarlos, pero sin que existan excesos de capacidad. Esta búsqueda del punto óptimo de capacidades es necesaria porque el contar con mayores capacidades o destrezas no afecta positivamente el desempeño y, por el contrario, personal que trabaje más rápido o con mayor detalle que el esperado puede generar problemas con expectativas o incluso “cuellos de botella”, al producir más que lo que se espera procesar en la etapa siguiente del proceso. Además de dotación, también es esperable que haya medición de la intención de cambiarse de trabajo y la calidad de la supervisión, que son factores que también pueden afectar la uniformidad.
Desde el punto de vista de los enfoques de competencias, el más adecuado en procesos estables es el funcional, en el cual grupos de expertos analizan y generan descripciones que permiten un control de cada actividad. Esto es adecuado en la medida que la estandarización de acciones genera precisamente la posibilidad de que el lenguaje y las actividades tengan una relación precisa, en la que es posible que todos los involucrados asignen el mismo significado a cada acción. En otras palabras, el mismo hecho de que las actividades estén definidas desde los procesos, maquinarias y herramientas, permite que sean demostradas o representadas gráficamente, permitiendo el grado de acuerdo que luego es necesario para acreditar y supervisar.
2.1.2. Procesos flexibles
Si bien los procesos industriales, especialmente los automatizados, permiten producir en grandes volúmenes, la mayor parte de los procesos productivos podría ser clasificados en la categoría de flexibles, desde los trabajos de un artesano que confecciona piezas a pedido hasta el trabajo de un médico o profesor. En términos generales los procesos flexibles son aquellos en que la persona que los implementa debe adaptarse a diferencias en las características de los usuarios, materiales, ubicación, requerimientos u otros elementos contextuales que obligan a modificar la actividad para lograr un objetivo. Podemos observar ejemplos de esto en un peluquero que debe adaptar sus acciones para ajustarse a las características del pelo de sus clientes, en un profesor que revisa o parafrasea sus explicaciones para facilitar la comunicación con los estudiantes o en un médico internista, que debe ir observando los efectos de sus tratamientos para ajustar dosis o combinación de medicamentos.
La misma naturaleza de estos procesos hace que, para gestionar el desempeño, la estandarización de maquinarias o herramientas deba ser complementada con el desarrollo de las capacidades de las personas que los ejecutan, ya que es el ejecutante el que debe decir la forma en que actúa en cada momento dado del proceso. Al mismo tiempo, se va haciendo mayor la distancia entre el lenguaje y la actividad material, ya que los verbos y adjetivos tienen un significado que cambia de caso en caso. Siguiendo con nuestro ejemplo, el objetivo de lograr “un corte de pelo que me haga ver bien” significa algo distinto en distintas personas e incluso puede lograrse en formas diferentes en la misma persona. En la teoría de sistemas esto es llamado equifinalidad y se considera una cualidad de todo sistema abierto, en la que se pueden lograr similares resultados a través de distintas combinaciones de medios.
Podemos subdividir los procesos