fue la realizada en el gobierno federal estadounidense, que generó la taxonomía Conocimientos, Destrezas y Habilidades o KSA, por el acrónimo de Knowledge, Skills, and Abilities. Esta taxonomía gozó de amplia difusión y, en su marco, Conocimientos refiere a la comprensión teórica de conceptos y procesos; Destrezas hace referencia a las capacidades desarrolladas por experiencia y entrenamiento, que constituyen aplicaciones prácticas del conocimiento; y Habilidades hace referencia a características o talentos innatos. Ahora, en la medida que estas categorías también son amplias y no existe un sistema unificado de referencias, ha ido cayendo en desuso debido a la dificultad para aplicar criterios comunes. Por ejemplo, en el marco de las KSA, liderazgo podría ser considerado una destreza, pero desde otros puntos de vista se define como un rol o ámbito de acción y su amplitud genera dificultades para distinguirlo de capacidades como persuasión o resultados como influencia, que también podrían ser consideradas destrezas. Estas superposiciones generaban descripciones de cargo largas e imprecisas.
Una segunda taxonomía, todavía en uso, es la establecida por McCloy, Campbell y Cudeck66, quienes, utilizando como base el modelo de desempeño de J. P. Campbell, identificaron las variables a la base del desempeño en 19 especialidades ocupacionales del Ejército de US. En este modelo desempeño no se refiere a resultados, sino que a la actividad o acción en sí misma y los grupos de variables identificados fueron 3, además de un porcentaje de error o variables no identificadas:
1. Conocimiento Declarativo: Capacidad de ocupar datos, reglas, principios y procedimientos.
2. Conocimiento Procedural y Destrezas: Capacidades de ejecución de las acciones indicadas por el conocimiento declarativo, incluiría desde funciones cognitivas, como memoria y lenguaje/pensamiento, a la capacidad de reaccionar emocionalmente de manera socialmente adecuada al estímulo y la situación.
3. Elección Motivacional: Implica la elección de (a) realizar un esfuerzo, (b) a un nivel requerido, (c) por el periodo necesario para lograr el resultado deseado. Las elecciones motivacionales dependerían de los valores y creencias de los sujetos.
Estos determinantes del desempeño funcionarían de manera integrada, es decir, una situación favorable en un criterio no compensa la falta de otro, de manera que se requiere que los sujetos cuenten con conocimientos, destrezas y motivación para lograr un buen desempeño.
Considerando que es necesario discriminar cuándo las medidas adecuadas están asociadas a capacitación y cuándo se requiere generar información de contexto, la categoría de conocimiento declarativo puede dividirse en dos factores distintos: Conocimiento declarativo e Información67, siendo el primer factor las reglas de procesamiento y el segundo los datos contingentes que se requiere obtener del ambiente o las contrapartes. También es necesario considerar factores contextuales, como la disponibilidad de recursos e insumos o el grado de cohesión grupal, que puede incidir en actividades que deben ser desempeñadas colectivamente68. Finalmente, a las capacidades y recursos del individuo, debemos agregar el efecto de las percepciones y acciones de los demás que dificultan o facilitan la ejecución de los comportamientos. Por ejemplo, variables como género, clase social, apariencia física, edad, antigüedad, título o grados, afectan la manera en que los demás reaccionan a una persona, afectando tanto el desempeño individual como colectivo.
De esta manera, una lista completa de los tipos de determinantes debería incluir, además de Conocimientos, Habilidades y Motivación, a los recursos e información disponibles para los individuos, así como las características personales que facilitan o dificultan su comportamiento. La principal ventaja de hacer estas distinciones es que se pueden identificar con mayor precisión las acciones correctivas. La tabla 17 muestra ejemplos para cada categoría de competencias/ determinantes del desempeño.
Enfoque desde neurociencias
En paralelo a las taxonomías desarrolladas en el ámbito de gestión y psicología organizacional, también es necesario considerar los modelos desarrollados en el marco de las neurociencias, donde el concepto de función ejecutiva se ha desarrollado para aludir a la capacidad de concebir y ejecutar acciones complejas. La distinción entre procesos cognitivos automáticos y deliberados se desarrolla desde la década de los cuarenta, acelerándose su estudio en los setentas69 y ochentas70. Las capacidades que permiten organizar la conducta dependerían del buen funcionamiento e integración de varios sistemas complejos, incluyendo los que posibilitan a) el reconocimiento y evaluación del grado de novedad en el contexto; b) la anticipación de resultados; c) la selección de objetivos; d) la planificación de secuencias de acciones; e) la monitorización del desempeño; y f) la elección de prioridades en caso de conflicto71. Estos sistemas dependen de la adquisición de las respuestas emocionales, información y capacidad de procesamiento que permite la autorregulación, los que son posibles de entrenar72. La tabla 18 muestra la conexión entre funciones ejecutiva y los mecanismos de autorregulación que pueden ser entrenados específicamente.
Teoría sobre los ámbitos de desempeño
Se pueden distinguir dos grandes líneas en la teoría sobre los ámbitos de desempeño. La primera tiene que ver con la identificación directa de los tipos de tareas a los que se dedican los distintos puestos de trabajo y la segunda está asociada a roles, en los cuales luego se identificarían metas o estándares. Dado que tanto los ámbitos de acción como los roles evolucionan continuamente y tampoco existen definiciones que sean aceptadas universalmente, buena parte de los autores han estado orientados a generar algún tipo de criterio común o identificar los elementos o categorías que pudieran permitir la comparación entre cargos. Esta es una tarea difícil y posiblemente imposible, ya que la constante búsqueda de innovación y ventajas competitivas está orientada, precisamente, a generar diferencias tan significativas como sea posible en los procesos y actividades. En estos momentos no es posible establecer la primacía de un autor o teoría sobre los demás, por lo que revisaremos algunos autores relevantes y luego la aplicación en análisis de puestos.
Ámbitos de acción
Uno de los primeros y más influyentes autores en la identificación de las categorías en que se pueden clasificar los ámbitos de acción fue John P. Campbell73 y 74, quien desarrolló una taxonomía de 8 ámbitos en que se expresa el desempeño individual de un puesto de trabajo cualquiera: Competencia en tareas específicas al trabajo; Competencia en tareas no específicas; Comunicación oral y escrita; Demostrar esfuerzo; Mantenimiento de disciplina personal; Facilitar el desempeño al nivel de pares y de equipo; Supervisión y gestión. Según Campbell estos ámbitos permitirían describir las dimensiones en todos los puestos de trabajo, si bien su importancia y extensión variarían entre puestos y también sería posible generar subdimensiones en algunas categorías.
La observación de las dimensiones de Campbell permite observar a simple vista que su listado no es mutuamente excluyente y que podría haber superposición entre factores como Comunicación y Supervisión o Disciplina y Esfuerzo. También llama la atención la omisión de ámbitos de acción como innovación o servicio, que podrían estar al nivel de Gestión o Supervisión, que sí se distinguen de las actividades específicas y generales. Estas limitaciones hacen que esta taxonomía no sea recomendable fuera del contexto de procesos estables u organizaciones del ámbito industrial.
Un segundo autor relevante en la factorización de los ámbitos de acción es Dave Bartram75, cuyo aporte tiene que ver con la observación y factorización de 29 estudios sobre competencias conductuales, que a su vez incluían 4.861 taxonomías, realizadas en 10 países y múltiples industrias y niveles jerárquicos.
Los resultados obtenidos por Bartram indican la existencia de 8 grandes grupos de capacidades o “metacompetencias”, algunas de las cuales se superponen con la propuesta por Campbell, como colaboración, supervisión, gestión, comunicación y capacidad de mantener el esfuerzo. Se agregan