innovación y organización de actividades.
Es importante recordar que las “metacompetencias” de Bartram no son propiamente competencias y tampoco actividades específicas, sino que ámbitos de acción a nivel individual, en los que se incluyen roles, como líder o supervisor y también capacidades generales, como análisis o creación. Adicionalmente, algunas capacidades, como apoyar o ayudar, pueden requerir de la colaboración o al menos el asentimiento de otros, ya que es difícil ayudar a otras personas que no desean ayuda. Esto último nos permite observar que la taxonomía de Bartram no se refiere a tareas colectivas, sino que solo cubre los ámbitos de acción individual.
Estas taxonomías están descritas de manera amplia, así que no nos permiten identificar los modelos, habilidades o información requeridos por un puesto específico, pero sí nos indican de manera general las capacidades a evaluar y, al mismo tiempo, indican un límite en la cantidad de capacidades que deberían ser evaluadas. En términos concretos, deberíamos suponer que el número de capacidades a evaluar no debería ser mayor a 8 y que si se describen más, es posible que existan superposiciones, como pedir evaluar trabajo en equipo, colaboración y negociación con compañeros.
Un tercer enfoque en la identificación de los ámbitos de acción es el análisis de roles. En rigor, McClelland indicaba en una de sus definiciones de competencias, que estas eran “cualquier observable y/o medible conocimiento, destrezas, habilidad o comportamiento que contribuye al desempeño exitoso en un rol determinadox”. Lamentablemente, la misma idea de rol es interpretada de maneras diversas, enfatizando a veces las relaciones, como líder-seguidor o cliente-proveedor o en otros casos, incluyendo ámbitos de acción, como influencia o emprendimiento. Lo que sí está claro es que normalmente cada posición o puesto de trabajo está asociado a varios roles76 y que la claridad y nivel de consenso de las normas son factores claves en el desempeño a nivel organizacional77 e individual78.
La teoría sobre roles ha estado asociada fundamentalmente a los roles ejecutivos y el artículo que marca el inicio de su estudio contemporáneo es The manager’s job. Folklore and fact, de Henry Mintzberg79, donde se describen 10 roles directivos, agrupados en 3 categorías: Contacto interpersonal, Procesamiento de información y Toma de decisiones.
La taxonomía de roles de Mintzberg ha sido seguida por otros trabajos. Por ejemplo, Preston80, comparó el modelo de Mintzberg con 4 taxonomías generadas entre 1983 y 2002, reinterpretando la agrupación de roles en tres nuevos ámbitos de acción: Orientación a la tarea, orientación a las personas y orientación al ambiente externo.
Es relevante observar que los modelos revisados por Preston mezclan relaciones con ámbitos de acción e incluso con objetivos o tareas específicas, como reconocer o manejar procedimientos. Otros autores que han buscado integrar taxonomías específicas son Dierdorff, Rubin y Morgenson81, quienes revisaron 10 modelos del trabajo ejecutivo, agrupando las tareas o ámbitos de acción descritos en cada modelo en otras tres categorías: Responsabilidades técnicas/administrativas; Responsabilidades interpersonales y Responsabilidades conceptuales. Estas categorías podrían asimilarse de manera general a las categorías de procesamiento de información, contacto interpersonal y toma de decisiones de Mintzberg, así como a las categorías de orientación a la tarea, orientación a las personas y al ambiente externo y cambio utilizadas por Preston. Integrando estas categorías podríamos concluir que el trabajo ejecutivo puede describirse como focalizado en a) el análisis y conceptualización de información; b) el manejo de relaciones; y c) la organización de actividades. Lamentablemente estas categorías son muy amplias y se hace necesario precisar los roles que se van a desempeñar en cada puesto en particular. Para esto puede ser conveniente revisar algunos trabajos sobre roles específicos.
Información sobre roles específicos
En la literatura hay mucha evidencia acerca de la importancia de roles como líder y supervisor y sus características y prescripciones se han estudiado extensivamente. Sin embargo, hay otros roles que también inciden en el desempeño y de los que tenemos menos información. Por ejemplo, el de colaborador o seguidor, que sería complementario a los de supervisor y líder82. El desempeño en el rol colaborador tendría, en primer lugar, consecuencias políticas, porque define la posibilidad de obtener confianza y apoyo de los superiores83. Adicionalmente, se han publicado resultados84 que muestran que la manera en que un supervisor ejerce el rol de colaborador respecto de su propia jefatura impacta el desempeño de sus colaboradores a través del modelaje de colaboración y también a través de la obtención de recursos, oportunidades y objetivos individuales, lo que resulta clave para el desempeño individual y de su unidad, al punto de que un desempeño deficiente como colaborador podría no ser compensable por buen desempeño en roles como líder o supervisor.
Otros roles que también parecen relevantes son los de Proveedor85, que hoy estaría asociado a la generación de influencias que facilitan y orientan el aprendizaje de los usuarios y clientes86; Negociador87, un rol que está asociado al anterior, pero que se aplica en las relaciones con reguladores, representantes de sindicatos y otras organizaciones y unidades; Generador de Redes, en el que los ejecutivos deben ser capaces de movilizar recursos a través del trabajo con pares y redes informales88 y Miembro de equipo89, un rol que cobra cada vez más importancia en organizaciones descentralizadas, donde la coordinación horizontal y los proyectos definen la estructura. A partir de lo anterior y la experiencia en proceso de coaching y formación de ejecutivos, podemos recomendar distinguir al menos 8 roles claves: 1) Colaborador; 2) Compañero; 3) Proveedor externo/ interno; 4) Cliente externo/interno; 5) Representante ante contrapartes de otras organizaciones; 6) Planificador; 7) Supervisor; y 8) Líder90.
Estos 8 roles pueden ser solo parte del repertorio total de roles asociado a un cargo, pudiendo tomar diversas formas o nombres específicos dependiendo de la organización, el puesto específico y la cultura91. Por ejemplo, el rol colaborador podría concebirse también como subalterno o subordinado, que tiene una connotación más vertical. El rol de compañero de equipo también puede ser referido como colega o par y así con los demás roles.
Al analizar el desempeño por roles, es necesario comenzar por describir qué es lo que los miembros de la organización entienden como los fines o estándares asociados a cada rol, después los comportamientos permitirían alcanzar dichos fines y, en los casos en los que los comportamientos no son desempeñados adecuadamente, los factores determinantes o competencias conductuales que deberían ser intervenidos para corregir la situación.
2.2.3. Enfoque construccionista
El tercer tipo de procesos es el que corresponde a los adhocráticos, que son aquellos en los que se generan actividades y lenguaje. Como hemos visto, estos procesos implican la construcción de actividades y el enfoque de competencias más adecuado para su gestión corresponde a la orientación construccionista.
El enfoque construccionista en Ciencias Sociales
Lo primero que hay que señalar es que el construccionismo es una corriente de pensamiento muy diversa y amplia, que integra el aporte de diversos filósofos y científicos sociales, particularmente dedicados al estudio del aprendizaje y las dinámicas de creación e institucionalización