y los modelos de calidad desarrollados en Asia. Estos modelos actúan desde el supuesto de que es posible llegar a eliminar las desviaciones en la operación de un proceso, trabajando tanto en un diseño riguroso como en el esfuerzo sistemático por la eliminación de las causas de desviación. Ahora bien, en la práctica observamos que los artefactos y sistemas van generando variabilidad por sí mismos, debido al desgaste de piezas, el ajuste de su uso o condiciones ambientales que varían, como temperatura o humedad. Adicionalmente, cuando estamos trabajando a nivel de planta, fabrica o empresa, vemos que la evolución tecnológica implica cambios o innovaciones parciales, que van generando la coexistencia de tecnologías generadas en diversas épocas, países o fabricantes. Incluso la misma destreza de los operarios varía en el tiempo, de modo que se van generando pequeños trucos o prácticas para facilitar la operación.
Ante esta progresiva variabilidad, el enfoque funcional busca explicitar y formalizar las prácticas, recuperando el control sobre la actividad a través de generar descripciones verbales y ordenar los pasos de los procesos. Para esto se suelen seguir los siguientes pasos:
a) Se genera una fuerza de tarea o comité de operarios expertos en el proceso de trabajo, dedicado a establecer formalmente el propósito de cada procedimiento, sus etapas y descripciones. Adicionalmente, este comité generará criterios de desempeño y descripciones de las capacidades claves que se requieren para operar los equipos y herramientas ocupados en el proceso.
Al realizar estas descripciones, este comité de expertos está generando o consensuando el lenguaje que permitirá el control de cada actividad, lo que asimila el enfoque funcional a modelos como knowledge management, aprendizaje organizacional o benchmarking.
b) Posteriormente, los estándares y descripciones son validados con las jefaturas y las unidades staff a cargo de diseño, calidad o adquisiciones, de manera que la nueva descripción es integrada en los sistemas de apoyo.
Idealmente, cada función y competencia es escrita en términos de verbos, objeto y condiciones o estándares de ejecución, de tal modo que el mapa funcional sirva como un referente para la descripción de todas las posibles acciones requeridas para implementar los procesos.
c) En el nivel institucional, las descripciones funcionales permiten actualizar y organizar los planes de formación técnico profesional. Esto se realiza con modelos como Developing Curriculum (DACUM)55 y sus variantes AMOD o SCID, que complementan las descripciones con análisis de las secuencias de aprendizajes y la complementación de las descripciones con observación de la ejecución de los procesos.
Es importante considerar dos elementos en la aplicación del enfoque funcional. El primero es que el foco de las descripciones no son los trabajadores, sino que los procesos. Lo segundo es que, en la medida que describen acciones realizadas sobre artefactos o actividades altamente formalizadas, son acreditables, ya que se puede observar el desempeño y asumir que será esencialmente similar ante equipos o situaciones semejantes a la utilizada para evaluar la capacidad del trabajador. En un ejemplo concreto, se puede suponer que una persona que estaciona adecuadamente un automóvil, también podrá hacerlo con otros automóviles de tamaño habitual. Obviamente, esta acreditación no cubre camiones o vehículos con otras características, pero permitirá generar assesment donde los trabajadores prueben su capacidad en simulaciones.
2.2.2. Enfoque conductual
Si bien hay antecedentes teóricos acerca de los determinantes del desempeño desde comienzos del siglo XX56, el enfoque conductual se desarrolla fundamentalmente desde los años setenta y a partir de los estudios de David C. McClelland sobre determinantes del desempeño académico universitario57. McClelland había estudiado anteriormente los factores motivacionales a la base del desempeño en distintos tipos de desarrollo de carrera, utilizando una base teórica y herramientas de origen psicodinámico, lo que lo orientó a buscar alternativas a las predicciones por constructos como inteligencia o personalidad, que no tienen una buena capacidad predictiva sobre desempeño académico a menos que estén ubicados en extremos del continuo poblacional. En otras palabras, que nos sirven cuando las personas tienen puntajes muy altos o bajos, pero poco cuando están en rangos medios. Por otro lado, la motivación, incluyendo las creencias que determinan las expectativas y la disponibilidad de valores que sirvan de modelos para la elección de fines y la organización de la actividad, sí permiten estimar, al menos en mayor medida, los posibles desempeños. Así que McClelland planteó la hipótesis de que los auto conceptos, motivos y rasgos, junto a conocimientos y habilidades, resultaban determinantes del desempeño. Extendió este modelo a ámbitos laborales en un momento en que los límites del enfoque taylorista y la gestión por estandarización de procesos se hacían evidentes en un contexto de mayor complejidad58 y orientación a servicios profesionales59, lo que requería de estrategias de gestión que permitieran una mayor flexibilidad en acciones y tareas. Para los noventa ya estaba consolidada la idea de que los procesos flexibles requieren de una gestión de las capacidades individuales60 y la teoría evolucionó en dos grandes direcciones. La primera fue la búsqueda de una taxonomía sobre los factores que influyen en el mejor o peor desempeño, que en rigor es lo que se suelen denominar competencias conductuales. La segunda línea, complementaria y a veces integrada en la anterior, fue la identificación de los ámbitos de desempeño, que se refiere a lo que se debe hacer. La tabla muestra la relación entre determinantes, acciones y ámbitos de desempeño.
A la complejidad generada por el hecho de que los lenguajes no describen específicamente las acciones, sino que sus resultadosvii, se agrega que la teoría sobre competencias conductuales se ha ido desarrollando en paralelo a enfoques complementarios, como benchmarking o mejores prácticas, además de superponerse con teorías sobre liderazgo, trabajo en equipo y otros enfoques sobre desempeño y productividad. Por este motivo, es frecuente que los modelos ocupados en la práctica profesional muestren mezclas de resultados, categorías conductuales y determinantes, lo que dificulta que sirvan como una guía coherente para la gestión y evaluación. Por este motivo, los separaremos, comenzando con una breve revisión de la teoría sobre determinantes, para luego revisar un par de modelos sobre ámbitos de desempeño.
Teoría sobre los determinantes del desempeño
Como comentamos anteriormente, la idea de competencias conductuales se utiliza fundamentalmente para referirse a los elementos que subyacen a la capacidad de actuar adecuadamente y, en un primer momento, el foco de investigación estaba orientado por el supuesto de que se podría llegar a identificar los factores específicos que diferenciarían un desempeño promedio de un desempeño superior en una multiplicidad de situaciones y puestos de trabajo.
Criterios de evaluación de una taxonomía de determinantes del desempeño
Antes de revisar la teoría es conveniente revisar algunas ideas y criterios que es necesario tener en cuenta al diagnosticar.
a) Distinción entre síntoma y etiología
La primera distinción al evaluar una taxonomía que nos servirá para generar intervenciones es observar si se identifican los efectos o las causas. En medicina se distingue entre un diagnóstico sintomático o la posibilidad de agrupar síntomas en un “síndrome”, de los diagnósticos etiológicos o causales, que permiten intervenir las causas. Esto también es útil en gestión del desempeño, donde saber si una persona lidera o no es distinto a saber por qué lidera o no lidera. Obviamente, los diagnósticos de causas son más efectivos que los que clasifican síntomas o problemas.
b) Mutua exclusividad
Al diagnosticar causas es necesario considerar que sean mutuamente excluyentes, de manera que no asignemos dos nombres o intervenciones a la misma causa. Por ejemplo, si una persona no se desempeña bien y señalamos como causas que “le falta experiencia, información y práctica”, es posible que la superposición entre experiencia, información