en que la colaboración se logre a través de negociaciones que logren integrar distintos puntos de vista, criterios y necesidades16. Conceptos como transformación digital, estructuras descentralizadas, accountability, capacidad intraempresarial, gestión en redes o equipos de alto desempeño son algunas de las muchas ideas con que se busca organizar el paradigma post fordista, en el que el usuario tiene un rol central, ya que es él o ella quién realiza las tareas de la cuales depende el valor final del servicio, como se aprecia fácilmente en industrias como Educación, Salud, Entretenimiento, Redes Sociales o Retail, donde los usuarios aprenden, persisten y adaptan los procesos a sus preferencias y necesidades hasta alcanzar, idealmente, el valor esperado.
A primera vista pareciera que el desarrollo de los distintos modelos de gestión del desempeño se ha realizado de manera que los modelos nuevos substituyen a los anteriores. Sin embargo, en la realidad lo que ha ocurrido es que se han desarrollado nuevas funciones mientras se mantienen algunas unidades con características y necesidades que todavía responden a los modelos anteriores. Para ejemplificar esto podemos pensar en una empresa que vende servicios financieros, donde todavía es posible encontrar que coexisten todos los paradigmas de control del desempeño. De partida, el área comercial puede funcionar en base a jefaturas que trasmiten su conocimiento a los nuevos vendedores. Aquí las metas y capacitaciones pueden resultar insumos generales, pero lo clave es la observación y el apoyo individual, tal como en la Antigüedad. Al mismo tiempo, en las unidades de administración y contabilidad las personas se desempeñan en base a procesos detallados y estrictos, que además ya han sido automatizados en gran parte, como en la lógica fordista. También vamos a encontrar unidades altamente profesionalizadas, cuyo fin es generar conocimiento e innovaciones diferenciadoras, como las áreas de generación de productos, finanzas o análisis de datos, que, siguiendo la lógica de los knowledge workers, deberían trabajar de manera horizontal y descentralizada. Finalmente, vamos a encontrar puestos de confianza, cuyo rol fundamental es la coordinación de las distintas lógicas y la supervisión de los proyectos organizacionales.
La complejidad de los nuevos sistemas organizacionales genera importantes desafíos, en particular en lo que tiene que ver con la generación de sistemas diversificados de información17 y los cambios en los roles asociados a cada posición, que ahora se hacen más diversos, complejos y muchas veces con objetivos y exigencias aparentemente contradictorios, ya que es necesario buscar simultáneamente la estabilidad necesaria para coordinar y la capacidad de respuesta y flexibilidad requerida por la innovación18.
En resumen, la gestión de la productividad y desempeño ha ido evolucionando en función de los desafíos y tendencias generales en la sociedad y el funcionamiento económico, pasando desde sistemas orientados a estabilizar los procesos internos a una búsqueda de flexibilidad, capacidad de anticipación y efectividad en la consecución de objetivos en los múltiples ambientes y vínculos en los que participa la organización19. Este es un cambio que obviamente obliga a replantearse los objetivos y procedimientos en la gestión del desempeño grupal e individual, que en muchas ocasiones operan sin la necesaria sincronización con la gestión estratégica o la adecuación al tipo de proceso y requerimientos de los puestos de trabajo.
Capítulo 1
PLANIFICACIÓN.
ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA
La primera gran tarea en la gestión del desempeño es la identificación de los ámbitos de acción, objetivos y medios que deben ser utilizados por las personas y organizaciones, lo que logramos a través de la planificación.
La idea de planificación alude al proceso de construcción de una representación adecuada y útil como guía de acción respecto a las decisiones y cursos de acción que es necesario implementar para alcanzar algún propósito. En este sentido, su producto es la construcción de estrategias, las que deben responder a las preguntas sobre qué negocios o ámbitos de acción deben ser desarrollados, que es la tarea de la planificación corporativa20; cómo competir o actuar de la manera más efectiva posible en cada una de las unidades o funciones de la organización, que es la tarea de la planificación competitiva21; y cómo implementar y controlar los diversos procesos de trabajos, que es la tarea de la planificación operativa a nivel de los grupos y personas. En su conjunto, la respuesta a estas preguntas debería orientar a las organizaciones a su mayor nivel de productividad. Ahora bien, la forma en que se planifica cambia en función de la variabilidad de los procesos productivos. Así, en las organizaciones de tipo industrial la planificación es una tarea que se ubica al inicio del proceso de gestión, ya que implica diseñar los objetivos y procesos que luego se activarán para producir. En los casos en que estos procesos productivos quedan determinados por el proceso de producción, como podría ocurrir con una refinería o faena minera, la planificación de los periodos subsiguientes a la instalación suele referirse a aspectos comerciales o proyectos específicos que permiten la incorporación de mejoras o innovaciones en alguna función particular. En empresas de servicios profesionales a individuos, como una clínica o universidad, la planificación se hace más compleja, ya que es necesario coordinar múltiples individuos y grupos con capacidades especializadas, que además requieren innovar o aprender constantemente, lo que aumenta la necesidad de ajustes y coordinaciones en todos los niveles jerárquicos. En estas organizaciones la idea de planificación empieza a perder su sentido original, que era la acción de generar los planos o esquemas que representan el diseño de la edificación y procesos de trabajo, pasando a representar más bien la acción de analizar contextos y acciones, buscando flexibilidad y el ajuste más beneficioso a lo largo de toda la relación con usuarios, proveedores, reguladores, asociados y todas los demás involucrados en los procesos productivos22. En algunas empresas consultoras o que proporcionan servicios de gestión, esta tendencia se hace más dramática, ya que cada proyecto puede implicar un reajuste completo de la estructura y la misma organización debe estar incorporando cambios constantemente a lo largo de sus proyectos, por lo que la planificación pasa a integrarse permanentemente en la coordinación de cada equipo y trabajador individual. En este nivel de complejidad se puede decir que la organización debiera dejar de tener un sistema de estrategias, pasando a actuar de manera estratégica23, en un continuo ajuste contextual.
En la práctica, suele ocurrir que existen diferentes niveles de variabilidad y complejidad en una misma organización, de manera que el uso de un sistema de planificación uniforme puede generar dificultades en una o más de sus unidades, ya que sea por falta o exceso de complejidad. Por ejemplo, un sistema de planificación de base anual puede resultar adecuado en un área de operaciones o administración tributaria, que operan procesos fundamentalmente estables y recurrentes, pero insuficiente en las unidades staff profesionales, que gestionan simultáneamente múltiples proyectos con plazos variables. A la inversa, un sistema de control de gestión que opere en tiempo real, controlando cada actividad en un proceso, puede resultar excesivo para el trabajo en las mismas áreas de operaciones o administración mencionadas anteriormente.
La planificación, en la medida que integra la definición de los medios para coordinar las acciones que debemos realizar en distintos ámbitos, también incluye el diseño de la estructura organizacional. Aquí también debemos considerar el nivel de complejidad y variabilidad en los procesos. En sistemas sencillos es posible que baste con la definición de cartas Gantt y algunos hitos o procedimientos de control, pero en organizaciones más complejas es necesario comprender las diferencias entre los distintos procesos y generar combinaciones de mecanismos de coordinación, que pueden llegar estar altamente formalizados. En este capítulo revisaremos estos temas, comenzando con algunos conceptos básicos desde los cuales podremos revisar las preguntas y opciones que se deben tener en cuenta en todo sistema de gestión de desempeño.
1.1. Identificar en qué industria invertir o desinvertir
Si bien en este texto nos vamos a