der Bilanz des Gesamtunternehmens beschäftigt, spielt das Leistungsmengen-Controlling eine wichtige Rolle, um definierte organisatorischer Einheiten (z.B. Projekte) gezielt zu steuern. Das Leistungsmengen-Controlling besteht in Form von Leistungszielen für definierte Einheiten und die regelmäßige Überprüfung, ob die vereinbarten Zwischenziele erreicht werden. Damit bildet das Leistungsmengencontrolling eine wichtige Größe zur Steuerung von Projekten
Der Controller hat dabei eine wesentliche Aufgabe: Erkennen und Berichten der Abweichungen von den ursprünglich geplanten Vorgaben. Das Einleiten von Maßnahmen, um negative Auswirkung der Abweichung zu minimieren, ist nicht die Aufgabe der Controller. Die notwendigen Aktivitäten müssen durch die entsprechenden Führungskräfte festgelegt und umgesetzt werden. Dies erfordert häufig ein gemeinsames Handeln verschiedener Disziplinen.
Abb. 19 Aufgabenteilung im Controlling
Da der Controller jedoch eine Übersicht der Änderungen und häufig auch Erfahrungswerte hinsichtlich der Auswirkung von Maßnahmen besitzt, sollte er bei der Definition der Maßnahmen eine koordinierende Funktion erhalten. Das bedeutet, dass die Controlling-Systeme ziel-, entscheidungs- und verantwortungsgerecht entwickelt sein sollten. Die Verantwortung des Controllers ergibt sich gemäß der Definition der International Group of Controlling (International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch, 2. Auflage, Stuttgart 2001) wie folgt:
Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
2.3.3 Qualifikationen im Controlling
Controller
Controlling ist eine Zusatzqualifikation, die auf Basis einer kaufmännischen Ausbildung, wirtschaftswissenschaftlichen Studiums (z.B. Dipl.-Betriebswirt/in) oder mehrjährige kaufmännische Praxis im Rechnungswesen erworben werden kann. Schwerpunkte der etwa 1-jährigen, meist berufsbegleitenden, Ausbildung sind das Kosten-, Erfolgs-, Finanz- und Investitionscontrolling.
Termincontroller
Im Rahmen von Lehrgängen im Zusammenhang mit den Instrumenten des Projektmanagements, wird unter anderem das Wissen des Termincontrolling vermittelt. Auf das Termincontrolling haben sich einige Softwareunternehmen spezialisiert, so dass eine entsprechende EDV-spezifische Ausbildung durch diese Unternehmen durchgeführt wird. Als eigenständige Fach-Disziplin existiert Termincontrolling jedoch nicht, sondern wird meist im Zusammenhang mit einer technischen Ausbildung, durch die persönliche Motivation des Termincontrollers als zusätzliches Wissen erworben.
Schnittstellencontroller
Hier handelt es sich um eine recht junge Disziplin, die Ihren Ursprung im Projektmanagement komplexer Projekte findet. Eine spezielle Ausbildung existiert nicht. Stattdessen wird meist eine technische Ausbildung als Grundlage genommen, um Störungen sowohl im Vorfeld möglichst zu vermeiden, als auch im Falle des Eintritts umgehend zu beseitigen. In den meisten Fällen besitzt der Schnittstellencontroller eine Qualifikation als Projektleiter.
Chartered Surveyor
Ein Chartered Surveyor ist ein Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) eines weltweit tätigen und anerkannten Fachverbandes von Immobiliensachverständigen, der 1868 in London gegründet wurde und 1881 die königliche Charta erhielt. Nur Chartered Surveyors dürfen die Berufsbezeichnung ARICS (Deutscher Verband Chartered Surveyors e.V. (DVCS); Stresemannallee 61; 60596 Frankfurt am Main) (Professional Associate) oder FRICS (Fellow) verwenden. Chartered Surveying deckt den gesamten immobilienwirtschaftlichen Lebenszyklus ab. Es gibt insgesamt sieben Fachbereiche. Ein Chartered Surveyor spezialisiert sich in der Regel auf zwei oder drei von ihnen. Die wesentlichen Fachbereiche in Kontinentaleuropa umfassen:
Für den Quantity-Surveyor gibt es im englischsprachigen Raum eine staatlich geregelte Zusatzausbildung (z.B. Royal Institution of Chartered Surveyors, London) auf der Grundlage eines vorangegangenen Hochschulstudiums. Im Rahmen der Globalisierung wird die Tätigkeit auch als Construction- oder Building-Economics bezeichnet.
Baucontroller
Ein ansatzweise vergleichbares Berufsbild zum Quantity Surveyor existiert in Deutschland mit dem Baucontroller. Eine spezielle Ausbildung für den Baucontroller gibt es, im Gegensatz zum Quantity Surveyor, nicht. Durch die gesetzliche Regelung der Zuordnung von Verantwortung und Risiken bei Bauprojekten in Deutschland, kann die Beauftragung eines Baucontrollers / Quantity-Surveyors nur zusätzlich und nicht anstelle von Architekt und/oder Bauplaner erfolgen.
Der Baucontroller untersteht in Deutschland den Vorschriften der VOB und der HOAI. Neben Aufgaben zur Unterstützung des Bauherren obliegt dem Baucontroller die Kostenplanung und –Ermittlung aller Positionen, die im ursprünglichen Konzept nicht festgelegt wurden oder durch Änderungen der Planung/Randbedingungen neu ermittelt werden müssen. Beim Baucontroller handelt es sich meist um eine bauherrenseitige Funktion mit kostenrelevanten Aufgaben und vereinzelt verbunden mit einer Terminüberwachung. Übliche Aufgaben des Baucontrollers erstrecken sich auf folgende Gebiete:
Kostenplanung (Budgetplanung, Kostenermittlung, -kontrolle und –Steuerung
Finanzplanung
Vorbereitung und Mitwirkung bei der Vergabe
Objektüberwachung (Kostenkontrolle, Führen des Bautagebuches)
Wirtschaftlichkeitsermittlungen
2.3.4 Controlling und Unternehmenskultur
Machtkämpfe sind unvermeidbar
Die Praxis zeigt, dass Störungen in den Abläufen in einem Unternehmen häufig von Führungskräften genutzt werden, um persönlich motivierte Machtkämpfe auszutragen. Es wird versucht, die Ursache einer Störung in den Verantwortungsbereich der internen Konkurrenz zu verschieben. Das führt zum Teil dazu, dass ein Problem auf diese Weise in seinen Auswirkungen verschärft wird, wenn es den persönlichen Zwecken dienlich scheint. Diese Politik dient dazu, die eigene Bedeutung und Position in einem Unternehmen zu sichern. Es handelt sich um ein „normales“ menschliches Verhalten, dass gerade bei karrierebewußten Mitarbeitern ausgeprägt ist. Ein Ignorieren dieser Zusammenhänge führt dazu, dass interne Analysen zu fehlerhaften Gründen für die tatsächlichen Ursachen kommen. Auf Basis derartiger fehlerhafter Ergebnisse werden dann Maßnahmen definiert, die aufgrund der Mängel in der Analyse nicht optimal die erkannte Störung eliminieren. Abhilfe schaffen nur transparente Prozesse, die Manipulationen auf ein Minimum reduzieren.
Manipulierbarkeit der Daten
Die passiven Controlling-Größen, wie Kosten, Termine und Qualität, werden in den meisten Fällen durch klare Regeln im Unternehmen erfasst. Für die aktiven Controlling-Größen existieren in vielen Fällen jedoch nur in Ansätzen geeignete Methoden zur Überwachung und Steuerung. Vielfach überwiegt ein Abteilungsdenken, bei dem der Vorgesetzte versucht, Störungen, Fehler und Mängel in seinem Verantwortungsbereich selbst zu lösen. Das Problem stellt sich für den Contract-Manager, da die ihm präsentierten Daten zum Teil unvollständig (nur die halbe Wahrheit) oder sogar manipuliert sind, um abteilungsinterne Fehler zu verstecken. Neben der Schwierigkeit bei der Durchsetzung von Ansprüchen ergibt sich bei Maßnahmen, die aufgrund fehlerhafter Analysen beschlossen werden, ein weiteres Problem, da sie ein grundsätzliches Defizit hinsichtlich ihrer Wirksamkeit besitzen. Der Manager hat zwar Aktionismus gezeigt, aber nicht das Problem gelöst.
Sanktionen