basiert auf der Auswertung der Unterlagen und Reports aus dem Controlling, die zum größten Teil im Rahmen der regelmäßigen Projekt-Reviews erstellt werden. Die folgende Darstellung zeigt einen möglichen Aufbau einer Informationsstruktur, die entsprechende Berichte für das Contract- und Claims-Management organisiert.
Abb. 21 Controlling-Prozess als Basis des Claims-Managements
Die verschiedenen Bausteine aus dem oben beschriebenen Controllingprozess werden systematisch durch den Contract-Manager untersucht. Jede erkannte Abweichung wird dann auf ihr Claimpotential bewertet und entsprechend verfolgt.
Der Anspruch, der bei jeder Störung besteht ist, dass die relevante Ebene möglichst früh von der Abweichung Kenntnis erlangt. Den Anspruch der schnellen Kommunikation kann eine Systematik der Meldungseskalation erfüllen.
2.3.6 Meldungseskalation
Der Anfangsverdacht und auch die Identifikation einer Abweichung erfolgt überwiegend durch die Mitarbeiter bei der täglichen Leistungserbringung. Nun stellt sich die Frage für den Mitarbeiter, wie und wem er von diesem Ereignis berichtet. In vielen Fällen ist es zunächst der direkte Vorgesetzte, der dann darüber entscheidet, welche weiteren Schritte zu unternehmen sind. Dabei spielen neben Kompetenz und Qualifikation auch politische Faktoren eine Rolle. Um diese Filterfaktoren zu reduzieren eignet sich die Einführung einer Meldungs-Eskalation. Das bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter aufgefordert ist, die definierten Stellen sofort über den Vorgang zu informieren. Dies geschieht regelmäßig, indem ein standardisierter Event-Bericht über einen Verteilerschlüssel kommuniziert wird. Die folgende Grafik zeigt einen derartigen Verteilerschlüssel. Die Funktion ist so zu verstehen, dass sobald ein Vorgang den prozentual definierten Wert des zugeordneten Budgets überschreitet, dieser Vorgang an die entsprechenden Stellen weitergereicht wird.
Abb. 22 Meldungseskalation bei Abweichungen
Neben dieser Sofort-Meldung existiert weiter das System der regelmäßigen Erfassung und Analyse von Änderungen und Abweichungen. Es gilt nur darum ein System zu etablieren, das den verantwortlichen Mitarbeitern ermöglicht, umgehend auf Abweichungen zu reagieren.
2.3.7 Controlling im Unternehmen
Vor allem größere Unternehmen verfügen über eigene Controllingabteilungen. Aufgrund der engen Verbindung des Controllings zum Rechnungswesen, welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung" sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet. Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter Form den verantwortlichen Managern der jeweiligen Funktionsbereiche (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion,...), Sparten, Werken, Projekten oder regionalen Gesellschaften zugeordnet werden. Vor allem in Großunternehmen findet sich eine Organisation des Controllings, bei der ein zentraler Controlling-Bereich mit diversen dezentralen Controllingabteilungen verknüpft ist. Die organisatorische Verknüpfung (Diese Art der Zuordnung wird auch "dotted-line-Prinzip", genannt.) erfolgt meist in einer Trennung von fachlichen und disziplinarischen Befugnissen. Die Unterscheidung in der Zuordnung des Controllings nach fachlichen oder disziplinarischen Vorgaben ist nicht problemfrei. Dies zeigt sich gerade im Zusammenhang mit einer Projektabwicklung, bei der der Projekt-Controller zwei Herren dient. Seinem direkten Vorgesetzten und dem Projektleiter.
Strategisches Controlling
Eine Sonderrolle nimmt das strategische Controlling in einem Unternehmen ein. Dabei geht es um das Festlegen der unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. auf Basis z.B. einer „Balanced Scorecard“. Es geht um langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtungen, die auf diese Weise eine Richtschnur auch für Maßnahmen und Vorgehensweisen in den Projekten erzeugen. Das Ziel des strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Aus dem strategischen Controlling ergeben sich einschränkende Randbedingungen für das Projekt. Dies kann sich z.B. auf die Stellung von Claims bei strategischen Kunden beziehen.
Prozesscontrolling
Unter Prozesscontrolling versteht man die unternehmensübergreifende ablauforientierte Planung und Steuerung von Geschäftsaktivitäten. Dies liegt an der sinkenden Wertschöpfungstiefe der einzelnen Unternehmen bei gleichzeitiger Anforderung, die Gesamtwertschöpfungskette zu optimieren. Neue Technologien wie das Internet zur Kommunikation und machtvolle EDV ermöglichen eine ganz neue Qualität an Daten und Prozessverfolgung. Das Prozesscontrolling hat zum einen die Aufgabe, über das Prozessmanagement die Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren und über die Prozesskostenrechnung die prozessbezogene Planung, Steuerung und Kalkulation zu unterstützen. Gerade im Anlagenbau werden viele dieser Prozesse in jedem Projekt neu konfiguriert. Das bedeutet, dass diese Tools flexibel gestaltet sein sollten.
Bereichscontrolling
Hierbei geht es um die abteilungs- und bereichsweite Überwachung und Steuerung der Produktionsprozesse. Zielvorgaben werden meist nur mittelfristig überwacht, um abteilungs- oder projektübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen, Kostenkennzahlen oder Liquidität zu betrachten. Dieser Teil des Controllings wird auch gezielt auf einzelne Projekte ausgerichtet um Vergleichdaten zu erhalten, welche Optimierungspotentiale in der Abwicklung enthalten sind.
Operatives Controlling
Es geht dabei um die Analyse der kurzfristigen Arbeitsziele, Ressourcenverbrauch und Qualitätsmanagement. Typische Analysen des operativen Controllings befassen sich mit Kennzahlen zum Verbrauch, Fehlern und Mängeln oder Deckungsbeiträgen. Das operative Controlling kommt maßgeblich im Projektmanagement zu Einsatz. Entsprechende Aufgaben für das operative Controlling sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Budgets, Kosten und Leistungen und der Aufbau eines angepassten Berichtswesens.
Externes Controlling
Bei kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Aufgabe des Controllings häufig an spezialisierte Unternehmen (z.B. Beratungsunternehmen mit Branchenwissen) vergeben. Im Zusammenhang mit komplexen Projekten, bei denen nur eine begrenzte Zeit eine größere Zahl an Controllern erforderlich ist, werden häufig externe Ressourcen befristet für die Projektabwicklung eingesetzt. Dabei handelt es sich in vielen Fällen um Spezialisten, die z.B. nur auf Baustellen tätig werden und normalerweise einem internen Mitarbeiter zu arbeiten.
2.3.8 Projektorganisation und Controlling
Eine Organisation definiert zum einen den Aufbau und zum anderen den Ablauf für ein Projekt. Der Organisationsaufbau legt die Entscheidungsträger und deren Arbeitsleistung für das Projekt fest. Damit erfolgt eine eindeutige Zuordnung der Funktionsträger in einem Projekt in eine Unternehmensorganisation. Die Ablauforganisation definiert die Teilaufgaben und die zeitliche Abfolge dieser Tätigkeiten aufgrund der Abhängigkeiten. Die optimale Organisationsform hängt von Faktoren wie Projektgröße, Bedeutung und Anzahl der Schnittstellen ab. Das nebenstehende Diagramm zeigt die favorisierten Organisationsformen (Vergl. Seibert, technisches Management ) in Abhängigkeit der bestimmenden Faktoren.
Abb. 23 Projektorganisation und Projektgröße
Bei der starken Matrix-Organisation ist der einzelne Mitarbeiter aus der Linie dem Projektleiter nicht nur fachlich, sondern auch disziplinarisch unterstellt.
Abb. 24 Beispiel einer projektorientierte Linienorganisation
Für den Anlagenbau und einer Vielzahl von großen Projekten, ist eine projektorientierte Linienorganisation zu empfehlen, die nach dem vorhergehenden Muster organisiert sein kann. Eine Projektorganisation wird aus Mitarbeitern der Linie