Projekt-Controlling. Ralf Budde

2.3.12 Wichtige Punkte auf einen Blick

      1 Gerade der Anlagenbau hat mit einer schleichenden Ergebniserosion zu kämpfen.

      2 Zwischen Kostenentstehung und Kostenverfolgung existieren teilweise erhebliche Totzeiten

      3 Schnittstellenmanagement ist ein wichtiges Element um Abweichungen zu identifizieren

      4 Controlling erstreckt sich auf die historische Analyse, Prognose der Projektentwicklung und aus Maßnahmen zur Prävention

      5 Projektcontrolling benötigt zusätzliche Elemente gegenüber dem klassischen Controlling.

      6 Klassisches Controlling befasst sich stärker mit passiven Controllinggrößen (Termine, Qualität, Kosten)

      7 Projekte erfordern neben einer Standardsystematik ein individuell zugeschnittenes Controlling-Konzept aus aktiven Größen.

      8 Ein Frühwarnsystem optimiert die Zusammenarbeit an Schnittstellen.

      9 Controllingsysteme sollten maßgebliche Elemente auf der Mitarbeiterseite definieren, um Selbststeuerungsprozesse zu nutzen.

      10 Controlling ist ein Prozess, der Methoden der Regelungstechnik und Steuerungstechnik miteinander verbindet.

      11 Controlling besteht aus Kontrolle, durch die Geschäftsleitung, Steuerung durch das Projektmanagementteam und Regelung durch die Abwicklungsmannschaft.

3 Planung des Controlling im Projekt

      Projekte im Industrieanlagenbau sind üblicherweise zu komplex, als dass sie ohne geeignetes Management innerhalb der vereinbarten Grenzen (Kosten, Termine, Qualität) realisiert werden können. Management bedeutet, eine Planung mit aktuellen Messwerten zu vergleichen und bei Abweichungen geeignete Maßnahmen zu definieren und umzusetzen, damit die Projektentwicklung wieder in die geplanten Grenzen verschoben wird. Die übliche Vorgehensweise sieht vor, dass das Projekt solange in kleinere Einheiten (Teilprojekte und Arbeitspakete) zerlegt wird, bis ein überschaubares Maß an Komplexität in den Projektteilen erreicht ist. Dabei spielen folgende Faktoren eine Rolle:

      Lieferumfang (Funktionalität, Größe, Beschaffenheit, etc.)

      Termine (Vertragstermine, Schlüsseltermine, etc.

      Qualität (Material, Methode, Form, etc.)

      Kosten (Vertragspreis, Einheitspreise, etc.)

      Schnittstellen (Minimieren der internen und externen Schnittstellen)

      Diese Faktoren ergeben zusammen die Baseline, die den mindestens zu liefernden Umfang beschreibt. Diese Baseline wird üblicherweise aus einer Start-Kalkulation ermittelt. Im Folgenden werden die grundsätzlichen Punkte einer Projektkalkulation und die Entstehung der Baseline aus dem Angebot beschrieben. Nur mit einer klar definierten Basis ist es möglich, Änderungen und Abweichungen frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Controlling-Prozesse zu etablieren.

      Abb. 28 Übersicht der Prozessschritte

      Eine Baseline bedeutet eine eindeutige Vorgabe für die internen Mitarbeiter. Es hat sich bewährt, intern einen minimalen Leistungsumfang zu spezifizieren und für mögliche Erweiterungen und Änderungen ein separates Buchungsskonto mit Rückstellungen in der Projektleitung zu behalten.

      Abb. 29 Unterschiedlicher Zielhorizont bei Kunde und Anbieter

      Dabei bildet der minimale Zielhorizont die interne Vorgabe an die Mitarbeiter. Für den vertraglichen Interpretationsspielraum sollte eine Rückstellung existieren, die bei Bedarf aufgelöst wird. Nur wenn jeder Mitarbeiter seine exakten Leistungsgrenzen (Baseline) kennt, ist er in der Lage, Abweichungen zu identifizieren.

      Es empfiehlt sich, eine interne Baseline zu definieren, die einem Minimal-Konzept entspricht. Graubereiche im Vertrag werden auftragnehmerfreundlich interpretiert. Es ergibt sich ein vertraglicher Interpretationsspielraum, der durch das Contract- und Claims-Management bearbeitet wird, sobald ein Auftraggeber Leistungen außerhalb der intern definierten Baseline einfordert. Dieses Ziel dient einmal der Schaffung von Verhandlungsmasse und wacht auch über die Kosten der Budgets. Der Gegenwert des Verhandlungsspielraums wird dabei in einer separaten Rückstellung pauschal aufgenommen und nur bei Bedarf zur Erhöhung des jeweiligen Budgets frei gegeben.

3.1 Projektentscheidung und Investition

3.1.1 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung im Projekt

      Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ermittelt, ob sich die geplante Investition lohnt. Das heißt, ob am Ende der geplanten Projektphase ein positives Ergebnis zu erwarten ist. Diese Betrachtung wird vom Anlagenbauer und vom Betreiber mit unterschiedlichen Zeithorizonten betrieben. Der Anlagebauer erwartet ein positives Ergebnis, sobald die Anlage ausgeliefert wurde. Der Betreiber erwartet ein positives Ergebnis, wenn die Anlage einige Zeit betrieben wurde.

      Abb. 30 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aus Sicht des Anlagenbauers

      Abb. 31 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aus Sicht des Betreibers

      Der Betreiber hat die Chance, dass selbst bei höheren Kosten, sich der Break-Even-Punkt lediglich verschiebt, so dass er trotzdem langfristig einen Gewinn erwirtschaften kann. Der Anlagenbauer muss zwingend zum Ende der Abwicklung ein positives Ergebnis erreichen. Wenn die Anlage einmal ausgeliefert ist, so gibt es für den Anlagenbauer keine Möglichkeit mehr, zusätzliches Ergebnis zu generieren.

3.1.2 Investitionsrechnung

      Betriebswirtschaftlich beginnt eine Investition mit der Auszahlung von Vermögen des Unternehmens. Im Gegensatz dazu steht die Finanzierung, die als Einzahlung in das Unternehmen betrachtet wird. Typische Investitionen sind:

       Erstinvestition (Gründung)

       Sachinvestitionen (Gebäude, Maschinen)

       Ersatzinvestition (Ersatz alter Maschinen)

       Finanzinvestitionen (Wertpapiere)

       Immaterielle Investitionen (Markenname, Mitarbeiter)

       Rationalisierungsinvestitionen (Optimierung Leistungserstellung)

      Bei der Investitionsrechnung wird ein zukünftiges Projekt über einen begrenzten, definierten Zeitraum betrachtet und die Frage gestellt, ob es sich lohnt, ob also nach dieser Betrachtungszeit ein positives Ergebnis erwirtschaftet wird. Die Prognose des zukünftigen Projekterfolges ist immer mit Risiken behaftet und weist daher eine Unsicherheit aus. Grundsätzlich existieren die folgenden Verfahren zur Investitionsrechnung, die sich nach unterschiedlichen Zielsetzungen orientieren.

       Nutzwert-Analyse

       Statische Investitionsrechnung

       Dynamische Investitionsrechnung

      Bei der Nutzwertanalyse werden zumeist nichtmonetäre Ziele in den Vordergrund gestellt. Dabei handelt es sich häufig um Forschungs- oder Entwicklungsprojekte, bei denen zu viele Möglichkeiten und Varianten die Prognose erschweren. Derartige Analysen können aber auch zum Einsatz kommen, wenn zwischen