Vgl. Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 48. Zu verschiedenen Schulungsmöglichkeiten und -formaten ausführlich Hastenrath, Kap. 6, sowie dies., in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, 2. Aufl. 2016, 155ff. 316 Zu Anreizmöglichkeiten für Compliance-gerechtes Verhalten ausführlich Hastenrath/Müller, CB 2017, 154ff. 317 Vgl. Hastenrath/Müller, CB 2017, 154ff.; Ewelt-Knauer, Proaktive Gestaltung der Compliance-Kultur, WPg 2016, 597ff. 318 Vgl. Bussmann, CCZ 2016, 50ff., 55. 319 Vgl. Schulz, BB 2018, 1285, 1286; Gösswein, CCZ 2017, 43. 320 Vgl. Nezmeskal-Berggötz, Integritätsmanagement und Social Compliance bei Deutsche Post DHL Group, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 709, 720ff. Zur Gestaltung von Compliance-Schulungen siehe Hastenrath, Kap. 6, sowie im Zusammenhang mit dem Kartellrecht Seeliger/Heinen/Mross, Kap. 23, Rn. 129ff. 321 Siehe oben Rn. 44. 322 Vgl. Schulz/Muth, CB 2014, 265, 268. 323 Siehe hierzu Bicker/Stoklasa, BB 2018, 519, 521ff. 324 Zur Kontrolle von (Sub-)Lieferanten siehe Schleper/Förstl, Kap. 16, Rn. 5ff. sowie Nezmeskal-Berggötz, Integritätsmanagement und Social Compliance bei Deutsche Post DHL Group, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 709, 723f.; Schröder, CCZ 2013, 74 unter Hinweis auf die vom Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) formulierten Anforderungen an einen Compliance-/CSR-Prozess im Lieferantenmanagement. 325 Vgl. Schürrle/Olbers, CCZ 2010, 102, 104 sowie Bicker/Stoklasa, BB 2018, 519. Zur Compliance-Due Diligence bei M&A-Transaktionen siehe ausführlich Ullrich, Kap. 18. 326 Vgl. Spießhofer, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, 3. Aufl. 2016, § 11 Rn. 38. Zu Compliance im Kontext des sog. Supply Chain Managements siehe Schleper/Förstl, Kap. 16. 327 Vgl. Moosmayer, Compliance, 3. Aufl. 2015, 31ff. 328 Zum erforderlichen Zusammenwirken unterschiedlicher Unternehmensfunktionen einem „Schnittstellen-Management“ siehe Rau, Kap. 3. 329 Vgl. v. Marnitz, Compliance-Management für mittelständische Unternehmen, 2011, 95; Schulz, CB 2015, 309. 330 Vgl. die pointierte Formulierung von Inderst, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, Compliance, 3. Aufl. 2017, 148; vgl. ferner Rieder/Falge, ebenda, 32ff. 331 Zur Überwachung und Kontrolle der Compliance als Pflicht der Unternehmensleitung vgl. etwa Karbaum, AG 2013, 863, 871; Schulz/Renz, BB 2012, 2511, 2514. 332 Vgl. Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 53. 333 Zum Datenschutz im Compliance Management vgl. Becker/Böhlke/Fladung, Kap. 11. 334 Vgl. Rieder/Falge, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, Compliance, 3. Aufl. 2017, 27f. sowie Seibt, in: Schmidt/Lutter (Hrsg.), AktG, 4. Aufl. 2020, § 76, Rn. 28f. 335 Zu Aufbau und Funktion von Whistleblowing-Systemen ausführlich Möhlenbeck, Kap. 5. Zur Beachtung der dabei maßgeblichen datenschutzrechtlichen Vorgaben Becker/Böhlke/Fladung, Kap. 11, Rn. 178, 231ff. 336 Zu empirischen Daten für die Aufdeckung von Straftaten durch Hinweisgeber vgl. Strauss, ZRFC 2014, 164 m.w.N. 337 Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 52. Zu mitbestimmungsrechtlichen Erfordernissen vgl. Neufeld/Knitter, BB 2013, 821, 822f.; zu datenschutzrechtlichen Aspekten Wybitul, ZD 2011, 118ff. 338 Vgl. Schulz/Block, CCZ 2020, 49. 339 Richtlinie (EU) 2019/1937 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 23. Oktober 2019 zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden, ABl. EU Nr. L 305 v. 26.11.2019, 17. 340 Zum „ethical leadership“ vgl. Bussmann, CCZ 2016, 50, 54ff., sowie ähnlich Wieland, Integritäts- und Compliance-Management als Corporate Governance – konzeptionelle Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Wieland/Steinmeyer/Grüninger, Handbuch Compliance-Management, 3. Aufl. 2020, 15ff. 341 Liese/Schulz, BB 2011, 1347ff.; Seibt, in: Schmidt/Lutter (Hrsg.), AktG, 4. Aufl. 2020, § 76, Rn. 30. 342 Liese/Schulz, BB 2011, 1347ff. 343 Zur Aktualisierung als notwendigem Bestandteil von Compliance Management siehe etwa Bay/Seeburg, in: Bay/Hastenrath, Compliance-Management-Systeme, 2. Aufl. 2016, 203ff.; Seibt, in: Schmidt/Lutter (Hrsg.), AktG, 4. Aufl. 2020, § 76, Rn. 30. 344 Vgl. Klopp, Der Compliance-Beauftragte, 2012, 92ff. 345 Vgl. Klopp, Der Compliance-Beauftragte, 2012, 93 m.w.N. 346 Vgl. Gößwein/Hohmann, BB 2011, 963, 964. 347 Siehe das umfangreiche Spektrum der Nachteile von „Non-Compliance“ unter Rn. 6f. 348 Vgl. Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 12 m.w.N. 349 Siehe oben unter Rn. 23ff. 350 Schulz/Galster, in: Bürkle/Hauschka, Der Compliance Officer, 2015, § 4 Rn. 12; Gößwein/Hohmann, BB 2011, 963, 964. 351 Siehe oben unter Rn. 23ff. 352 Vgl. Rodewald, Gesetzestreue als Organisationsproblem – Compliance richtig managen, in: Maschmann, Corporate Compliance und Arbeitsrecht, 2009, 31, 32f.; ähnlich Theusinger/Jung, in: Römermann, Münchener Anwaltshandbuch GmbH-Recht, 4. Aufl. 2018, § 24 Rn. 5. 353 Bürkle, in: Bürkle, Compliance in Versicherungsunternehmen, 3. Aufl. 2020, § 1 Rn. 77. 354 Rodewald, Gesetzestreue als Organisationsproblem – Compliance richtig managen, in: Maschmann, Corporate Compliance und Arbeitsrecht, 2009, 32f.; ähnlich Theusinger/Jung, in: Römermann, Münchener Anwaltshandbuch GmbH-Recht, 4. Aufl. 2018, § 24 Rn. 5. 355 Siehe oben unter Rn. 24f. 356 Zur Notwendigkeit eines „Corporate Reputation Management“ ausführlich Seibt, DB 2015, 171ff., sowie ders., Börsenzeitung Nr. 31 v. 14.2.2015, 9; und Seibt, in: Schmidt/Lutter (Hrsg.), AktG, 4. Aufl. 2020, Rn. 42ff. 357 Vgl. Lösler, NZG 2005, 104 (105); Klopp, Der Compliance-Beauftragte, 2012, S. 58f. 358 Zu Compliance Management als Wettbewerbsvorteil siehe Schertler/Schertler, Compliance Management aus Sicht der strategischen Unternehmensführung, in: Kaltenbrunner/Urnik, Unternehmensführung,
