(ответственность за определенные сферы) и одновременная связность (эти сферы не могут существовать друг без друга) дают нам возможность осуществлять действительно практическое планирование.
• Классификация целей, подразумевающая стратегические, оперативные и тактические планы, дает возможность видеть далеко вперед, обозримо вперед и на шаг вперед соответственно.
• Несмотря на то что постановкой стратегический целей для компании занимается топ-менеджмент, менеджер среднего звена может следить за исполнением тактической цели, держа в голове стратегическую цель, и одновременно контролировать правильность постановки и реализации оперативных целей линейными менеджерами и исполнителями.
• Очень полезным в менеджменте является подход «Управление по целям».
• Управление за счет надзирателей не ведет к хорошим стратегическим результатам.
• Желательно вовлечь людей в постановку целей, чтобы они их приняли и затем контролировали сами себя. Это будет мотивировать людей и повышать их производительность.
• Для того чтобы люди контролировали достижение своих целей, нужны ключевые цифровые показатели.
• Поощрять нужно не за усилия или за занимаемую должность, а за достижение цели.
• Постановка целей не является формальным процессом, потому что «жизнь задыхается без цели».
Подбор и оценка персонала
Это странное слово «наём»… Очень хочется сказать «найм», но это неправильно. Вот мы и поговорим о том, что правильно и неправильно при найме людей, только не с точки зрения грамматики, а с точки зрения сути подбора и оценки людей.
Мы понимаем, что во многих компаниях существуют отделы персонала, которые и занимаются наймом персонала, ищут кандидатов, работают с базами данными, рекрутинговыми агентствами, просматривают и отсеивают резюме, проводят первичные собеседования. То есть вся черновая и предварительная работа, возможно, за вас уже выполнена (интересно, насколько вы это цените?). Но разговариваете ли и вы с кандидатом? Чаще всего можно услышать на этот вопрос ответ «Да».
Мы также знаем компании, в которых персонал назначается без согласия непосредственного руководителя. Нам встречалось это не так часто, но это бывает. Могу даже предположить, что в определенных случаях – это единственно правильная технология (но не во всех).
Поэтому расставим приоритеты, кому это глава будет полезна в первую очередь:
• Максимальная ценность для тех, у кого нет отдела персонала.
• Средний уровень полезности для тех, у кого отдел персонала осуществляет всю предварительную работу.
• Минимальный уровень практической пользы для тех, кто не принимает никакого участия в найме персонала, а просто ставится перед фактом нового подчиненного.
Если вы сами являетесь менеджером по персоналу, конечно, эта глава может быть вам не столь интересна, как другие, потому что вы неоднократно проходили обучение, интересуетесь технологиями найма и занимаетесь