Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса
а потім ще і ще, доки нічого не залишиться… Мене непокоять конкуренти. Мене тривожить, що хтось зробить те, що робимо ми, краще й дешевше, і споживач проміняє нас на них.[78]
Перебуваючи на посаді CEO, Ґроув щороку влаштовував дво- або триденні збори для менеджменту, які називали SLRP,[79] а вимовляли назву як «slurp» (гра слів: slurp – плямкання). Там він давав волю своїй параної. За словами Ґроува, він започаткував ці збори, щоб знайти відповідь на запитання «Що я маю зробити сьогодні, щоб розв’язати, а краще, уникнути проблем завтра?».[80] На кожних SLRP Ґроув протягом двох години, а то й довше, аналізував стан справ Intel щодо конкурентів. Наприклад, 1991 року він порівняв Intel з фортецею, яка в облозі конкурентів з усіх боків.[81] Далі він описав, де потенційні вороги планують напад, де застосовують нові методи і чим це наразі загрожує компанії. Intel розробляла дорожні карти для майбутніх продуктів, а паралельно проводила аналіз конкурентоспроможності. Коли керівництво помічало в асортименті продуктів потенційні діри, через які могли увірватися такі конкуренти, як AMD та інші, Ґроув вимагав пришвидшити виконання дорожньої карти або заповнити прогалину новими продуктами раніше, ніж на них натраплять конкуренти.
Якщо й існував ще один такий CEO-параноїк, як Ґроув, то це був Стів Джобс. Коли йшлося про товарну стратегію, потайнішої за Джобса людини не було в усьому світі. Його аргумент був простий: конкуренти – це плагіатори. Дозвольте їм мигцем побачити вашу концепцію товару, і вони відкрито її скопіюють, вони її вкрадуть. (Наприклад, саме так і зробив Джобс, уперше побачивши графічний інтерфейс споживача, спроектований Xerox PARC 1979 року.) Продукти Apple розроблялися в умовах «найсуворішої секретності», як писав один з біографів Джобса про операційну систему Apple OS X, щоб не дати конкурентам, насамперед Microsoft, обікрасти компанію.[82]
Білл Ґейтс не так сильно переймався плагіатом, як Джобс, але так само непокоївся через конкурентів і примарність майбутнього. У середині 1990-х він поділився з нами своїми побоюваннями: «Ми не знаємо, який вигляд матиме бізнес-модель у майбутньому – чи підтримають нас постачальники контенту. Із розширенням інформаційного потоку, можливо, усі товари та послуги стануть загальнодоступними. Я також хвилююся, що, розширюючи бізнес, ми можемо вийти за межі своєї компетенції».[83] Він регулярно розсилав електронною поштою панічні вказівки для службового користування своїм безпосереднім підлеглим, попереджаючи їх, що нові конкуренти кидають виклик гегемонії Microsoft. Наприклад, 1996 року Ґейтс указував своїй команді на потребу системно проаналізуваити роботу Netscape. Він зауважував в електронному листі:
Було б дуже корисно, якби я міг розгорнути наш план, а поряд покласти продукти, які виробляє сьогодні Netscape, і будь-яку інформацію щодо планів Netscape на майбутнє. Більшість таких даних у нас є, але вони не зібрані докупи і не систематизовані як слід на папері… Мені здається, ми маємо критично оцінити свою креативність.[84]
Рік