Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten festgestellt, so müssen die Ursachen dafür gesucht werden. Sie können grundsätzlich zwei verschiedene Gründe haben.
Kontrollen bieten die Chance, aus den Fehlern der Vergangenheit für die Zukunft zu lernen. Durch die Analyse der negativen Abweichungen können wichtige Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Fehler in der Zukunft vermieden werden können. Aber auch positive Planabweichungen sollten analysiert werden. Aus ihnen lassen sich eventuell noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Werden Abweichungen festgestellt, so sollten diese Ergebnisse die Grundlage für die neuen Planungen sein. Damit ist auch der zu Beginn des Abschnitts 3.2 beschriebene Regelkreis geschlossen.
Laufende Kontrollen
Kontrollen sollten nicht nur am Ende des Durchführungsprozesses vorgenommen werden, sondern ihn möglichst begleiten (z. B. permanente Inventur, Baufortschrittskontrolle, Toleranzmessungen etc.). Dadurch kann rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden.
Ergebniskontrolle
Wie die Planung ist auch die Ergebniskontrolle Chefsache. Abweichungen und deren Ursachen sollten mit den Mitarbeitern, die für Planung und Durchführung zuständig waren, besprochen werden, um die positiven Wirkungen für die Zukunft sicherzustellen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen:
Planung und Kontrolle sind untrennbar miteinander verbunden. Wer plant, ohne die Ergebnisse zu kontrollieren, kann sich die Planung sparen. Wer eine Kontrolle durchführen will, muss vorher geplant haben, denn Kontrolle ohne Planung ist nicht möglich.
3.3 Risikobewertung
Jede unternehmerische Tätigkeit ist Risiken unterworfen. Diese zu erkennen und möglichst gering zu halten ist Aufgabe der Risikovorsorge.
Es ist Aufgabe des Betriebsinhabers, sich über mögliche Gefahrenquellen im Unternehmen zu informieren. Die Risikovorsorge gliedert sich dabei in drei Stufen. Zuerst müssen die möglichen Risiken erkannt werden. Im nächsten Schritt geht es darum, die Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Schadenshöhe zu bewerten. Abschließend gilt es Maßnahmen zu finden, mit deren Hilfe die Risiken gesteuert werden können.
Bedrohungen für den Betrieb können von außen (externe Risiken) oder innen (interne Risiken) kommen.
Risikoidentifikation
Auf die externen Risiken hat der Handwerksbetrieb meist keine direkten Einflussmöglichkeiten. Sie sind sozusagen „fremdverschuldet“. Interne Risiken hingegen sind in den meisten Fällen „hausgemacht“.
Die in der obigen Abbildung aufgeführten Risiken sind nur einige wichtige Beispiele. Im betrieblichen Alltag gibt es eine nahezu unüberschaubare Vielzahl. Die wichtigsten sollten schriftlich erfasst und bewertet werden.
Risikoanalyse
Risiken können in den meisten Fällen sehr gut durch die beiden Kriterien Schadenswahrscheinlichkeit und (finanzielle) Schadenshöhe beschrieben werden. Das Ergebnis der Analyse kann beispielweise in einer Matrix grafisch dargestellt werden. Dabei sind besonders wahrscheinlich eintretende Risiken mit großem finanziellem Schaden oben rechts einzutragen.
Risikosteuerung
Sind die Unternehmensrisiken erkannt und analysiert, so gilt es, geeignete Maßnahmen zur Absicherung zu ergreifen. Besondere Beachtung verdienen dabei die Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großem Schaden. Grundsätzlich gibt es vier verschiedene Strategien zur Risikosteuerung, die je nach Art des Risikos unterschiedlich gut geeignet sind und die auch kombiniert werden können.
Vermeidung
Unternehmerische Tätigkeit ist grundsätzlich mit Risiken verbunden. Diese ganz zu vermeiden ist bis auf wenige Ausnahmen nicht möglich. Denkbar wäre beispielsweise, dem Risiko „Forderungsausfall“ durch Vorauskasse zu begegnen. Alternativ könnte man auch Aufträge von Kunden mit eingeschränkter Bonität erst gar nicht annehmen.
Vorbeugung
Vorbeugende Maßnahmen reduzieren die Wahrscheinlichkeit, dass ein Schadensereignis eintritt. Beispiele hierfür sind die regelmäßige Wartung von Maschinen zur Verhinderung von Produktionsausfällen, Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -kontrolle zur Reduktion von Produkthaftungsrisiken oder Maßnahmen des vorbeugenden Brandschutzes. Um Maßnahmen zur Vorbeugung frühzeitig ergreifen zu können, ist ein ausgereiftes Frühwarnsystem notwendig. Grundlage hierfür bildet ein funktionierendes Informationssystem, welches über aktuelle Zahlen aus dem Rechnungswesen, der Produktion, der Beschaffung und dem Verkauf verfügen muss.
Begrenzung
Zur Reduktion des finanziellen Schadens infolge eines unternehmerischen Risikos gibt es ebenfalls vielfältige Möglichkeiten. Den Know-how-Verlust durch Mitarbeiterfluktuation kann man zum Beispiel durch den Aufbau eines Wissensmanagementsystems begrenzen. Auch die Folgen des unfall- oder krankheitsbedingten Ausfalls des Betriebsinhabers lassen sich durch unterschiedlichste Maßnahmen minimieren. Dazu zählen eindeutige Vertretungsregeln, die Einarbeitung und Bevollmächtigung von Vertretern, die Standardisierung und Dokumentation von Abläufen sowie die Anlage eines Notfallordners mit den wichtigsten Informationen (Ansprechpartner, Passwörter, Kontodaten, Versicherungen …).
Überwälzung
Durch Verträge lassen sich einige Risiken auch auf Lieferanten, Kunden oder Subunternehmer überwälzen. Die wichtigste Form des Schutzes vor den finanziellen Folgen eines Schadensfalls ist aber der Abschluss von Versicherungen. Sie schützen insbesondere im Falle von Naturgewalten, persönlichem Missgeschick, personenbezogenen Wechselfällen des Lebens sowie gesetzlich vorgeschriebenen Haftungspflichten des Betriebsinhabers.
(>> Abschnitt 9.2 in Band 2)
Beispiel:
Folgende Risiken können einen Handwerksbetrieb unter anderem bedrohen:
| Risiko | Schaden | Wahrschein-lichkeit | Steuerung |
|---|---|---|---|
| Brand, Unwetterschaden | sehr hoch | gering | Versicherung, Vorbeugung |
| Chefausfall | hoch | mittel | Notfallordner, Vertretungsregeln |
| Materialengpässe | hoch | mittel | Vorratshaltung, mehrere Lieferanten |
| Produkthaftung | hoch | gering | Qualitäts- management, Versicherung |
| Mitarbeiterfluktuation | mittel | hoch | Betriebsklima, Lohnniveau |
| Kreditkündigung der Bank | hoch | gering | zweite Bank, hohe Eigenkapitalquote |
| Ausfall von Maschinen | mittel | mittel |
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