Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter. Группа авторов

14).

      Logischerweise ergeben sich durch diese unterschiedliche Art der Aufgabenbündelung unterschiedliche Vor- und Nachteile. Kernfrage der Organisationsgestaltung ist es dann immer abzuwägen, welche Vor-/Nachteile in der spezifischen Situation und im konkreten Organisationsbereich wichtiger sind.

      Abb. 14: Arten der Aufgabenbündelung (Grundmuster) im Vergleich⁶⁴

      Die Entscheidung für eine Logik der Aufgabenbündelung ist in Unternehmen i. d. R. auf mehreren Ebenen zu treffen. In großen Unternehmen mit einem heterogenen Leistungs-/Produktprogramm findet sich unterhalb des Vorstands oft eine objektorientierte Aufgabenbündelung (auch Divisionale Organisation) genannt (z. B. getrennte Organisationseinheiten für PKW- und LKW-Geschäft). Dies kann auch auf den Ebenen darunter der Fall sein (z. B. getrennte Organisationseinheiten für verschiedene PKW-Marken oder Regionen). Auf einer niederen Hierarchieebene – und bei kleinen Unternehmen – gibt es letztlich aber klassischerweise fast immer irgendwo verrichtungsorientierte Einheiten, weil fast immer irgendwann funktionale Spezialisierungseffekte (Economies of Scale & Learning) eine dominante Rolle spielen.

      Weil jede dieser Aufgabenbündelungsarten Nachteile hat, versucht man diese natürlich mit geeigneten organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen auszugleichen. Ein typischer Ansatz ist eine Matrixorganisation (vgl. Abbildung 15), bei der eine Aufgabenspezialisierung nach zwei Kriterien erfolgt – bspw. nach Produkten (z. B. PKW Marke A vs. PKW Marke B) und Funktionen (z. B. Produktion vs. Vertrieb). Dadurch will man den Fokus auf den spezifischen Markt mit der Realisierung von funktionaler Expertise kombinieren. Eine Ausführungsstelle in der Matrix ist dann bspw. spezialisiert auf den Vertrieb von PKWs der Marke A und wird durch zwei übergeordnete Instanzen koordiniert bzw. geführt, von denen eine auf die Spezifika der Marke A und eine andere auf Vertriebsaspekte ausgerichtet ist.

      Problematisch sind dann häufig die sich kreuzenden Weisungslinien, insbesondere, wenn Instanz X sagt „das muss im Vertrieb immer so laufen“ und Instanz Y „das funktioniert bei den Kunden von Marke A so nicht“. Eine Matrix erzeugt Reibung, was Vor- (insb. aus verschiedenen Perspektiven durchdachte Entscheidungen) und Nachteile (insb. langsamere Entscheidungen und ggf. Kompromisslösungen) hat.

      Abb. 15: Typische Modifikationen eindimensionaler Organisationsstrukturen

      Ein anderer Ansatz, um die Nachteile der verschiedenen Aufgabenbündelungsarten auszugleichen, ist die Modifikation der Grundmuster. Bei der objektorientierten Divisionalen Organisation bspw. besteht der größte Nachteil in der geringen Ressourceneffizienz aufgrund einer geringen verrichtungsorientierten Spezialisierung und Doppelarbeiten in verschiedenen objektorientierten Organisationseinheiten sowie einer suboptimalen unternehmensweiten Ressourcenallokation. Um dieses Problem zu beheben bzw. abzumildern, werden Aufgaben, die an verschiedenen Stellen im Unternehmen relativ gleichartig benötigt werden, häufig aus den objektorientierten Organisationseinheiten herausgezogen und in gemeinsamen Organisationseinheiten gebündelt (vgl. rechte Seite in Abbildung 15). Dies betrifft sowohl Serviceaufgaben (Shared Services, z. B. Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, IT-Support) als auch Steuerungsaufgaben (Corporate Functions, z. B. Finanzmanagement, Unternehmenskommunikation, IT-Strategie). In diesen Einheiten findet eine verrichtungsorientierte Spezialisierung statt. Dadurch versucht man insb. Markt-/ Kundenorientierung sowie Anpassungsfähigkeit (in den Geschäftsbereichen) mit Ressourcen- und Prozesseffizienz (über die Zentraleinheiten) zu kombinieren. Diese organisatorische Trennung von Steuerungs-, Operations- und Serviceaufgaben wird auch als SOS-Konzept bezeichnet.⁶⁵

      3.4 Kernaspekte (klassischer) Organisation

      Als Zusammenfassung der in den Kapitel 3.1 bis 3.3 dargestellten Kernaspekte von Organisation lässt sich generell festhalten:

      

Organisation ist Mittel zum Zweck, d. h. zur Erreichung der definierten Unternehmensziele.

      

Bei Organisation geht es immer um Arbeitsteilung und Koordination.

      

Organisation schafft (ein System von) Regeln – damit nicht ständig improvisiert werden muss. Diese sind präsituativ geplant, auf (eine gewisse) Dauer angelegt und (möglichst) unabhängig von einzelnen Personen.

      

Regeln sorgen für Stabilität des Systems und Sicherheit der handelnden Akteure.

      

Es geht immer darum, ein (theoretisches) Optimum zwischen vorgegebenen Regeln (Fremdorganisation) sowie Freiraum und Eigenverantwortung der handelnden Akteure (Selbstorganisation) zu finden.

      

Organisation sollte möglichst effektiv und effizient gestaltet sein.

      

Es lassen sich sechs generische, aber z. T. konfliktäre Organisationsziele unterscheiden – diese gelten immer, aber je nach spezifischer Situation in unterschiedlichem Maße. Organisatorische Gestaltung ist daher immer ein Abwägen, welche Lösungsalternative zu den in der spezifischen Situation fokussierten Zielen am besten passt.

      

Prozesse (Wie werden Aufgaben erfüllt?) und Strukturen (Wer erfüllt welche Aufgaben?) sind die Kernobjekte der Organisation.

      

Bei der Prozessgestaltung geht es darum, die Aktivitäten zur Aufgabenerfüllung in eine sachlogisch, zeitlich und räumlich (möglichst) optimale Reihenfolge zu bringen.

      

Während bei der Gestaltung von Massenprozessen eher Effizienzaspekte wie Standardisierung, Automatisierung, Fehlerfreiheit und Skalierbarkeit dominieren, stehen bei der Gestaltung von Einzelprozessen eher effektivitätsorientierte Aspekte wie Markt-/Kundenfokus und Anpassungsfähigkeit im Fokus.

      

Bei der Strukturgestaltung geht es darum, die (Teil-)Aufgaben bzw. Aktivitäten (möglichst) optimal auf Organisationseinheiten zu verteilen und die Koordination zwischen diesen zu regeln.

      

Als Konsequenz der Arbeitsteilung (auf verschiedene Menschen) ergibt sich immer die zentrale Organisationsfrage nach der Art der Koordination, also wie gelingt es, dass die vielen einzelnen Aktivitäten, die von verschiedenen Menschen ausgeführt werden, stimmig auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind?

      

Das Organigramm ist die schematische, grafische Darstellung der äußeren Form der Struktur. Die im Organigramm dargestellte hierarchische Weisungsstruktur sagt aber nichts darüber aus, wie im Unternehmen kommuniziert, d.h. wie „die Struktur gelebt“ wird.