auch sogenannte Produktionsnetzwerke oder Industriesymbiosen.
Die drei beschriebenen Kernelemente stehen in enger inhaltlicher Verknüpfung zueinander. Das Verantwortungsprinzip bildet den Ausgangspunkt des Konzepts „nachhaltige Entwicklung“. Seine Realisierung erfordert jedoch die Verfolgung des Kreislaufprinzips. Um die Kreisläufe zu schließen, bedarf es des Kooperationsprinzips. Neben dieser inhaltlichen Verknüpfung der drei Prinzipien miteinander sollte das Leitbild aber auch eine unternehmensspezifische Einzigartigkeit vermitteln, um nicht losgelöst von der Organisation zu erscheinen. In einem nächsten Schritt müssen Unternehmen daher ihr Leitbild in ihre Kultur,Strategie und Struktur überführen (s. Meffert und Kirchgeorg 1998).
Dabei ist es für die Unternehmenskulturwichtig, die Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung in den Werten und Normen des Unternehmens zu verankern. Dies kann mit einem leitbildorientierten Kulturmanagement geschehen, welches durch
ein entsprechendes Führungsverhalten,
ein ökologieorientiertes Anreizsystem,
Mitarbeiterinformationen und durch
die Kommunikation der Unternehmenskultur verwirklicht wird.
Die Leistung eines Unternehmens wird durch die Gesamtheit der Denk- und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter geprägt. Hierin liegt ein Schlüsselfaktor für die Generierung umweltorientierter Leistungen. Eine wesentliche Voraussetzung für die notwendigen Innovationsleistungen der Unternehmen auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung besteht darin, die Notwendigkeit des Umweltschutzes in dem Wertesystem eines jeden Mitarbeiters zu verankern und Anreize zu schaffen, kreativ an dem geplanten Wandel mitzuwirken.
Auch auf strategischer Ebene der Unternehmen muss das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung berücksichtigt werden. Konstitutiv bei der Formulierung von Unternehmensstrategien ist die Verknüpfung mit dem Unternehmensleitbild, d.h. die Strategien müssen auf eine Realisierung des Verantwortungs-, Kreislauf- und Kooperationsprinzips gerichtet sein. Auch Wettbewerbsstrategien können unter dem Leitbild nachhaltiger Entwicklung einen besonderen Beitrag leisten, weil die Dynamik des Wettbewerbs zu einer Beschleunigung der ökologischen Innovationskraft führen kann.
Die dritte Komponente neben der Kultur und der Strategie, auf die das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung Einfluss nimmt, ist die Unternehmensstruktur. Die Realisierung von Strategien, welche auf eine nachhaltige Entwicklung ausgerichtet sind, bedarf struktureller Veränderungen, um eine nachhaltige Wirtschaftsweise auf Unternehmensebene zu bewirken.
Meffert und Kirchgeorg (1998) haben drei zentrale Anforderungen an die Struktur eines Unternehmens für die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung identifiziert:
Umweltschutz ist als Führungs- und damit als Querschnittsfunktion im Unternehmen zu integrieren, da nur integrierte Lösungsansätze die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen erhöhen (s. Antes 1996).
Innovative Lösungen im Umweltschutz verlangen Lernprozesse. Hierbei wird auf das gemeinsame Lernen von sozialen Systemen (Organizational Learning) abgestellt. Dadurch soll ein höheres Maß an Fortschritt erzielt werden, als durch die Summe der Lernprozesse von funktional spezialisierten Organisationsmitgliedern.
Umweltkoordinatoren müssen als Prozesspromotoren neben den Macht- und Fachpromotoren funktionsübergreifende Innovationsprozesse initiieren und koordinieren, da der klassische Umweltschutzbeauftragte damit überfordert ist.
3.2.2Der Ansatz von Fichter
Im Rahmen des am Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW) entwickelten Ansatzes zum nachhaltigkeitsorientierten Management, stellt Fichter (1998) u. a. das Entwicklungsprinzip als Strukturmerkmal nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen dar. Da sich sowohl die marktbezogenen als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen zunehmend ändern, sind ihm zufolge nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen in besonderer Weise gefordert, entwicklungs- und lernfähig zu sein. Fichter (1998) schlägt folgende sieben Prinzipien für ein nachhaltiges Unternehmen vor:
Leistungsprinzip: Leistungen und Innovationen eines nachhaltigen Unternehmens sollen sich nicht nur auf die Steigerung der Ökoeffizienz von bestehenden Produkten und Prozessen beschränken, sondern auch auf die Frage bezogen werden, welche gesellschaftlichen Bedürfnisse das Unternehmen am besten erfüllen kann.
Vorsichtsprinzip: Gefahren und unvertretbare Risiken für die menschliche Gesundheit und die natürlichen Lebensgrundlagen sind prinzipiell zu vermeiden. Das nachhaltige Unternehmen muss diesem Umstand Rechnung tragen, in dem es die Umweltauswirkungen seiner zahlreichen Stoffe und Technologien analysiert.
Vermeidungsprinzip: Das nachhaltige Unternehmen vermeidet sowohl Ressourcennutzungen, die über die politisch bestimmten Nutzungsobergrenzen hinausgehen, als auch Nutzungen, die offensichtlich über die Abbaurate erneuerbarer Ressourcen hinausreichen.
Dialogprinzip: Zum Aufbau tragfähiger Verständigungspotenziale in den Beziehungen eines nachhaltigen Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen bedarf es einer dialogorientierten Unternehmenskommunikation.
Entwicklungsprinzip: Ein nachhaltiges Unternehmen ist in diesem Zusammenhang einem dynamischen Prozess der ständigen Neubestimmung zu unterwerfen. Während des Prozesses muss ein Unternehmen seine Entwicklungs- und Lernfähigkeit steigern.
Konformitätsprinzip: Es gehört zur Selbstverständlichkeit eines nachhaltigen Unternehmens, dass die gesetzlichen Vorschriften eingehalten werden.
Verantwortungsprinzip: Das nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen setzt sich kritisch mit den Leitbildern der Kunden und den Lebensstilen der Verbraucher auseinander und trägt hier nach besten Möglichkeiten zur Beschränkung und Genügsamkeit (Suffizienz) bei.
Im Weiteren identifiziert Fichter (1998) Schritte zum nachhaltigen Unternehmen, welche an Meffert und Kirchgeorg (1998) anschließen. Neben der Kultur, Strategie und Struktur nennt er Information und Kommunikation sowie Beschäftigte und Kooperation als weitere, für ein nachhaltiges Unternehmen bedeutsame Faktoren. Hierbei geht es insbesondere um die Weitergabe ökologiebezogener und sozialer Informationen, die Sicherung der Arbeitsplätze sowie eine Kooperation im Sinne eines Managements von Stoffströmen.
Nach den eher auf Unternehmensebene ansetzenden Konzepten von Meffert und Kirchgeorg (1998) bzw. Fichter (1998), sollen nun zwei Ansätze dargestellt werden, die stärker auf die Prozess- und Produktebene abzielen.
3.2.3Das Company oriented Sustainability (COSY)-Konzept
Das COSY-Konzept (Company Oriented SustainabilitY) stellt einen geschlossenen Praxisansatz zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung dar (s. Schneidewind et al. 1997). Es unterscheidet vier Bezugsebenen, auf denen Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen können: Prozesse, Produkte, Funktionen und Bedürfnisse (vgl. Tab. 3.1).
| Tab. 3.1 Das COSY-Konzept (Quelle: Schneidewind et al. 1997, S. 2). | |
| Ebene | Erläuterung |
| Bedürfnis | Reflexion über die durch das Unternehmen befriedigten Bedürfnisse und Ableitung von Handlungskonsequenzen |
| Funktion | Ökologische Optimierung von Funktionsverbünden bei gegebenen Bedürfnissen |
| Produkt | Ökologische Optimierung von Produktdesigns bzw. von Produktmerkmalen entlang des gesamten Produktlebenszyklus bei gegebenen Funktionen |
| Prozess | Ökologische Optimierung von Produktionsprozessen bei gegebenem Produktdesign |
Nachhaltigkeit liegt auf der Unternehmensebene dann vor, wenn die ökologischen Optimierungspotenziale auf allen vier Ebenen ausgeschöpft sind (Schneidewind et al. 1997).
Die jeweils übergeordnete Ebene bildet im COSY-Konzept die Systemgrenze der unmittelbar untergeordneten Ebene. Mit dem Aufsteigen in der COSY-Hierarchie eröffnen sich für das Unternehmen jeweils neue Dimensionen ökologischer Handlungsmöglichkeiten. So findet bspw. die Prozessoptimierungbei gegebenem Produktdesign statt. Auf der anderen Seite bedeutet ein neues Produktdesign häufig auch eine Prozessänderung.