von der beschriebenen Kaskade abgeschottet. Es ist ferner zu [110]beobachten, dass Hersteller aus den Schwellenländern zunehmend den Wettbewerb mit den westlichen Herstellern aufnehmen, und zwar in Gegenrichtung zur westlichen Gebrauchtfahrzeugkaskade: In den Märkten des vierten, dritten und zweiten Lebens konkurrieren die westlichen Gebrauchtfahrzeuge zunehmend mit technisch einfachen, aber günstigen Neufahrzeugen aus China und anderen Schwellenländern. Es ist anzunehmen, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis chinesische und indische Hersteller auch in die Märkte Westeuropas und Nordamerikas eintreten, ggf. mittels Akquisition schwächerer westlicher Marken. Im PKW-Markt ist dies mit den Käufen von Jaguar und Land Rover durch die indische Tata Motors (2007) sowie von Volvo durch die chinesische ZhejiangGeely Holding Group (2010) bereits erfolgt.
Der Kampf um den Weltmarkt ist also bereits in vollem Gange. Entscheidend für die etablierten Hersteller wird sein, ob sie es schaffen, das Potenzial der Wachstumsmärkte dauerhaft für sich zu erschließen.
Fragen zur Fallstudie
1 In welchen Phasen des Marktlebenszyklus befinden sich die klassischen westeuropäischen und nordamerikanischen Industriestaaten im Hinblick auf PKWs und LKWs? In welcher Phase Schwellenländer wie China, Brasilien oder Indien?
2 Warum sind aktuelle Hightech-Produkte der klassischen Industrieländer im Hinblick auf Preis und technischen Anspruch nicht unbedingt gleichermaßen für Märkte in frühen Phasen des Marktlebenszyklus geeignet?
3 Erläutern Sie, wie Unternehmen die unterschiedlichen Entwicklungsstufen ihrer Absatzmärkte im Marktlebenszyklus für ihre Unternehmensentwicklung nutzen können.
4 Erläutern Sie die Auswirkungen von Handelsbarrieren auf die Umsetzbarkeit einer solchen Strategie.
Literaturempfehlungen
Basisliteratur
Cavusgil, T./Knight, G./Riesenberger, J., 2012: International Business: The New Realities, 2. Aufl., Boston [u.a.], [Kapitel 1: „Introduction: What is International Business“, S. 38; Kapitel 2: „Globalization of Markets and the Internationalization of the Firm“, S. 64; Kapitel 4: „The Cultural Environment of International Business“, S. 122-153].
Hill, C., 2010: International Business: Competing in the Global Marketplace, 8., internationale Aufl., New York, [Kapitel 5: „International Trade Theory“, S. 166-203; Kapitel 7: „Foreign Direct Investment“, S. 240-273].
[111]Kutschker, M./Schmid, S., 2011: Internationales Management, 7. Aufl., München, [Kapitel 3: „Theorien der internationalen Unternehmung“, S. 379-481].
Vertiefungsliteratur
Krugman, P./Obstfeld, M./Merlitz, M., 2011: Internationale Wirtschaft, 9. Aufl., Pearson Studium: München.
Rose, K./Sauernheimer, K., 2006: Theorien der Außenwirtschaft, 14. Aufl., Vahlen: München.
[112][113]Kapitel III: Kultur und Unternehmensverantwortung
[114]Standpunkt: Boehringer Ingelheim
| Boehringer IngelheimBoehringer Ingelheim ist ein forschungsorientiertes Pharmaunternehmen, das sich seit seiner Gründung im Jahre 1885 in Familienbesitz befindet. Boehringer Ingelheim zählt zu den größten Pharmaunternehmen weltweit und beschäftigt mehr als 42.000 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 12,6 Mrd. Euro. www.boehringer-ingelheim.de | |
| Christian Boehringer, Vorsitzender des GesellschafterausschussesChristian Boehringer ist seit 2007 Vorsitzender des Gesellschafterausschusses von Boehringer Ingelheim. In dieser Funktion bildet er die Brücke zwischen der Inhaberfamilie und der operativen Führung. |
1. Inwiefern sehen Sie sich als Unternehmen in der sozialen Verantwortung?
Soziale Verantwortung ist seit der Firmengründung eine Selbstverständlichkeit bei Boehringer Ingelheim. Die Bedürfnisse und das Engagement haben sich in den 125 Jahren aber geändert. In den Anfängen des Unternehmens waren Basisbedürfnisse wie ein Dach über dem Kopf, eine gute Ernährung und soziale Absicherung keine Selbstverständlichkeit, der Firmengründer hat hier neue Maßstäbe bei seiner Belegschaft gelegt.
2. In welcher Weise hat sich dies im Laufe der Zeit verändert?
Als die Basisbedürfnisse mit der Entwicklung der sozialen Marktwirtschaft eine Selbstverständlichkeit wurden, haben sich die Folgegenerationen auf Kunst und Bildung spezialisiert. Schon ab der zweiten Generation wurden auch Bildungs- und Kulturaspekte Teil der sozialen Verantwortung bei Boehringer Ingelheim.
Seit 1956 fördert die Geschwister Boehringer Ingelheim Stiftung für Geisteswissenschaften wissenschaftlichen Nachwuchs in der Sprach- und Literaturwissenschaft, Kunst und Geschichtshistorik durch Druckkostenzuschüsse bei den Dissertations- und Habilitationsschriften.
1959 wurden die „Ingelheimer Tage“ ins Leben gerufen. Dies ist eine jährlich stattfindende Ausstellung, die ursprünglich die fernen Kulturkreise, in denen das Unternehmen arbeitet, nach Ingelheim brachte und sich heute einzelnen Künstlern bzw. Kunstströmungen widmet.
Seit 1983 fördert der Boehringer Ingelheim Fond (B.I.F.) über Doktoranden-Stipendien die bio-medizinische Grundlagenforschung auf höchstem internationalen Niveau.
[115]Die Boehringer Ingelheim Stiftung als jüngste Stiftung fördert u.a. in Zusammenarbeit mit dem Land Rheinland-Pfalz an der Universität Mainz ein Institut für Molekulare Biologie mit 100 Millionen Euro.
3. Gibt es internationale Projekte, für die sich Boehringer Ingelheim einsetzt?
Die Behandlung und Bekämpfung von AIDS ist zur globalen Herausforderung geworden. Boehringer Ingelheim trägt nicht nur durch AIDS-Medikamente in der entwickelten Welt zur Bekämpfung von AIDS bei, sondern unterstützt auch durch das „Viramune Donationprogramm“ die Bekämpfung der Krankheit in der unterentwickelten Welt. Mithilfe dieser Medikamentenspende kann mit zwei Injektionen die Übertragungschance einer mit AIDS infizierten Mutter auf das Kind deutlich gesenkt und damit die Ansteckungskette an einer wesentlichen Stelle reduziert werden.
4. Sind bei Boehringer Ingelheim weitere Programme hinsichtlich des sozialen Engagements in Planung?
Derzeit denken wir darüber nach, wie wir unsere Mitarbeiter stärker in die Lösung sozialer Probleme in der Welt mit einbinden können. Wir sind derzeit auf der Suche nach sogenannten „Sozialunternehmern“, die wir mithilfe der Gesellschafter und unseren Mitarbeitern bei der Umsetzung ihrer Konzepte im Bereich „More Health“ unterstützen können.
Sozialunternehmer sind Unternehmer, die nicht genügend Geld verdienen, um das nötige Kapital am Kapitalmarkt zu generieren, aber genug, um das Konzept nach einer Startphase selbst zu finanzieren.
Wenn man ein Krankenhaus in der Dritten Welt unterstützt, ist das Krankenhaus in der Regel auf dauerhafte Spenden angewiesen, da die Patienten keinen Beitrag zur Finanzierung leisten können. Damit kann das Konzept auch nicht auf ganz Afrika ausgedehnt werden.
Ein Beispiel für ein gelungenes Sozialunternehmen ist die Idee,