schafft für die Firma einen Mehrwert und bekommt ein Gehalt. Der Sozialunternehmer kann eine Vermittlungsgebühr verlangen und damit mehreren Autisten einen Arbeitsplatz beschaffen. Die Idee ist daher international skalierbar. Die ursprünglichen Investoren haben lediglich das Gehalt des Sozialunternehmers in den ersten 3 Jahren sowie die Startup-Kosten übernommen. Die Mitarbeiter des finanzierenden Unternehmens konnten sich auf vielfältige Weise bei der Startphase mit Rat und Tat engagieren und so sozial tätig sein.
Wir glauben, dass alle Beteiligten gewinnen. Soziale Probleme können gelöst werden, die Arbeitszufriedenheit unserer Mitarbeiter steigt aufgrund des sozialen Engagements und wir können mit kalkulierbaren finanziellen Mitteln viel bewegen.
5. [116]Wie verträgt sich CSR mit einem Unternehmen, das nach wirtschaftlicher Optimierung strebt?
In der Vergangenheit wurde eine finanzielle Zuwendung wirtschaftlich und ökonomisch erfolgreicher Menschen oft erst als „sozial“ empfunden, wenn die Mittel gespendet wurden. Neuere CSR-Ansätze stellen durchaus Ansprüche, die einem wirtschaftlich geführten Unternehmen ähneln:
Welchen Nutzen hat die CSR-Aktivität und wer ist bereit für diese Leistung zu bezahlen?Unternehmer können die Sozialunternehmer gut bei der Fragestellung, wie sich der Nutzen quantifizieren lässt und wer Kunde sein kann, beraten.
Wie muss der Sozialunternehmer planen, sich organisieren und sich strukturieren, um ökonomisch erfolgreich zu sein (und damit nicht ewig auf Spenden angewiesen zu sein und sein Wachstum zu finanzieren)?Bei all diesen Fragen hat der erfolgreiche Unternehmer meist die Lernkurve, die der Sozialunternehmer noch vor sich hat, schon hinter sich.
Mit welchen Key-Performance-Indikatoren kann der Sozialunternehmer seine Planumsetzung kontrollieren?Die Prinzipien eines erfolgreichen Key-Performance-Indikatorsystems einer CSR-Aktivität ähneln denen eines Unternehmens, auch wenn Unternehmen, die ihr Kapital aus dem Kapitalmarkt erhalten, Profit vielleicht stärker in den Vordergrund stellen.
Auch wenn die meisten CSR-Aktivitäten bewusst als Non-Profit-Organisationen gegründet werden, ähneln sich die Herausforderungen, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden, in hohem Maß.
Es zeigt sich auch, dass ein CSR-Engagement im eigenen Marktumfeld bzw. Erfahrungsbereich durchaus für beide Seiten von Vorteil sein kann. Wenn ein Pharmaunternehmen Sozialunternehmern hilft, die „More Health“ zum Thema haben, kann der Sozialunternehmer stark von der Erfahrung und dem Netzwerk seines Mentors profitieren. Auf der anderen Seite lernt der Mentor die Welt aus einem Blickwinkel zu sehen, den er normalerweise vermutlich in seinem Erfahrungsumfeld eher weniger sieht (Start-up-Mentalität anstatt Konzernmentalität; alternative Ansätze, das gleiche Problem zu lösen).
6. Inwieweit ist eine Schwerpunktsetzung der CSR-Aktivitäten im regionalen Umfeld des Unternehmens sinnvoll bzw. sollte die globale Perspektive im Vordergrund stehen?
In Bezug auf das „More Health“-Projekt bei Boehringer Ingelheim widersprechen sich die lokale und globale Perspektive nicht. Jedes Land wird in den nächsten Jahren eine Patenschaft für einen Sozialunternehmer aus seiner Region übernehmen. Ist der [117]Sozialunternehmer erfolgreich, wird er seine Aktivität national, vielleicht sogar multinational ausweiten. Gerade in der Startphase ist es aber wichtig, dass die nationale Partnerschaft einen häufigen Austausch zwischen Sozialunternehmer und seinem Mentor ermöglicht. Gerade dadurch öffnet sich das Mentorunternehmen auch für die Menschen und Institutionen in seinem direkten Umfeld.
1 Kultur
1.1 Kulturbegriff
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Aktivitäten an den Erfordernissen ihrer Umwelt ausrichten. Weiterhin agieren sie flexibel und situationsspezifisch auf unterschiedliche Ereignisse (Meissner, H.G., 1999; Perlitz, M., 1994b). Dies ist auch der Basisgedanke des situativen Ansatzes, der davon ausgeht, dass es nicht „den“ optimalen, sondern nur den in der jeweiligen Situation geeigneten Weg gibt. Für ein Unternehmen geht es darum, sich so zu verhalten, dass sich die verfolgten Unternehmensziele in der jeweiligen Situation bestmöglich realisieren lassen. Die Literatur zeigt eine Vielzahl von Variablen auf, die Unternehmen in ihrem Verhalten beeinflussen. Es wird grob unterschieden in Variablen der unternehmensexternen und -internen Umwelt. Der externe Teil lässt sich weiter untergliedern in eine vom Unternehmen beeinflussbare und in eine nicht beeinflussbare Umwelt.
Kultur im Sinne von gemeinsam geteilten Werthaltungen in einer Gesellschaft ist ein Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt. Im eigenen Stammland sind die kulturell internalisierten Wertvorstellungen handlungsleitend. Alternativen werden nicht gesehen und Kultur wird somit als etwas Selbstverständliches hingenommen (Holzmüller, H.H./Berg, N., 2002; Schuster, L., 1999; Dülfer, E., 1992a; Thorborg, H., 1991). Mit deren Problematik an sich wird das Unternehmen nicht konfrontiert. Inländer sind sich daher der Inhalte der eigenen kulturellen Prägung meist gar nicht bewusst, sie setzen sich mit der jeweiligen Kultur nur implizit auseinander. Im Gegensatz dazu treffen in kulturellen Überschneidungssituationen die gewohnten, eigenkulturell geprägten Denkmuster und Verhaltensweisen mit denen der fremdkulturell geprägten Interaktionspartner aufeinander. Die bisher geeigneten Handlungsweisen, Interpretations- und Bewertungsmuster versagen dann häufig, d.h., ein „Fit“ zwischen der Situation und dem Verhalten ist nicht mehr gegeben und der Erfolg der Unternehmensaktivitäten dadurch oft gefährdet. Die kulturelle Umwelt wird daher erst bei internationalen Aktivitäten eines Unternehmens durch das „Aufeinanderprallen“ von Kulturen bewusst und erlangt somit betriebswirtschaftliche Bedeutung. Kultur ist ein originärer Problembereich für das Internationale Management, da er erst durch eine Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit evident wird.
[118]Besonderen Einfluss hat die Kultur auf die interpersonelle Interaktion (Knapp, K., 2003; Kopper, E., 2003; Holzmüller, H.H., 1997; Harris, P.R./Moran, R.T., 1991), welche vor allem im operativen Bereich der Unternehmensaktivitäten von Relevanz ist. Kultur wird daher als wichtige Umweltdimension für die internationalen betrieblichen Teilpolitiken diesem Kapitel vorangestellt. Hierzu wird zuerst das Phänomen Kultur definiert und diskutiert. Im Anschluss daran erfolgt eine Beschreibung der kulturvergleichenden Managementforschung sowie des interkulturellen Managements. Diese Komponenten werden in einer integrativen Darstellung verknüpft, wodurch die Bedeutung der Kultur für verschiedene internationale Teilpolitiken deutlich wird.
Das Phänomen Kultur ist definitorisch schwer fassbar. Dies liegt darin begründet, dass sehr unterschiedliche Forschungsgebiete den Kulturfaktor in ihre Betrachtung einbeziehen. Je nach Forschungsgebiet variieren die Zielsetzungen und daher auch die Auffassungen. In einer umfangreichen Literaturanalyse haben die Anthropologen Kroeber und Kluckhohn bereits Anfang der 1950er Jahre 164 verschiedene inhaltliche Auslegungen des Begriffs Kultur zusammengetragen (Kroeber, A.L./Kluckhohn, C., 1952).
Keller bestimmt den Kulturbegriff anhand verschiedener Eigenschaften (v. Keller, E., 1982):
Kultur ist menschengeschaffen. Sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens einzelner Menschen.
Kultur ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das den Einzelnen überdauert.
Kultur wird erlernt und durch Symbole übermittelt.
Kultur ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
Kultur ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.
Hofstede stellt Kultur als ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen dar. „Culture is to a human collectivity what personality is to an individual“ (Hofstede, G., 2001). Er definiert Kultur als die kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, die die Mitglieder einer Gruppe von Menschen