и новой ответственностью. Несмотря на кажущуюся похожесть, есть серьезные отличия. К примеру, сотрудник не имеет права отказаться от выполнения данного ему задания, но может сказать, что не справится с новыми делегированными ему делами. Менеджеры первого звена, линейные менеджеры часто не имеют возможности делегировать, потому что сами не обладают большим кругом полномочий.
Чем выше руководитель по должности, тем больше у него возможностей и необходимости к делегированию.
Средний менеджмент уже имеет определенные дела, которые может передать своим сотрудникам, а топ-менеджеры, наделенные бо́льшим количеством полномочий, соответственно могут передавать много своих дел вниз по иерархической лестнице.
Задача ставить правильные задачи озадачивает многих незадачливых менеджеров. Мы рассмотрим характеристики правильно поставленной задачи – мою авторскую модель «МАРСОВ» (Мотивация – Алгоритм – Результат – Средства – Обоснование реалистичности и/или необходимости – Время промежуточного и окончательного контроля). Мы поработаем с технологиями усиления постановки задачи, изучим алгоритм пяти шагов постановки задачи. Мы вслушаемся в слова успешных менеджеров и попробуем перенять их опыт. Мы будем жить в задачах, и нашей основной целью будет то, как сделать так, чтобы поставленная задача была выполнена правильно и в срок.
Чем более профессионален руководитель, тем искуснее он ставит задачи своим подчиненным.
Мы также проработаем с вами принципы и основание делегирования полномочий и ответственности, обсудим, что препятствует делегированию. И вы возьмете на вооружение мою авторскую модель делегирования «СОПКИ» (Суть – Ответственность – Польза – Контроль и исполнение – Исключительность).
Навык № 5. Мотивация и управленческие воздействия
Вот эту функцию каждый порядочный менеджер любит упоминать. Многие из руководителей даже неплохо, а кто-то и очень даже хорошо, справляются с мотивационной функцией. Но мотивация подобна луне, которая обращена к нам всегда только одной стороной. Вторая остается в тени, и для кого-то – навсегда.
Как строить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия и какую силу мотивации выбирать? Об этом речь.
Сразу оговорю отдельно, что под мотивацией здесь имеется в виду именно стратегическое построение и тактическая реализация той или иной мотивирующей системы.
Мотивация – это в первую очередь создание системы, которая работает как часы. От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50 % эффективности работы компании.
Вы увидите, что есть как минимум три типа моделей мотивации: парадоксальные,