способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен, но ничего, все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ? А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать.
Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.
Также всегда стоит помнить об индивидуально-ориентированном управлении, учитывать индивидуальные характеристики людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы вправе всех поощрять или наказывать под одну гребенку. Кто же у вас это отнимет? Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.
В одной компании, которая занимается разработкой и производством высокотехнологичного оборудования, есть большой штат инженеров. Один инженер, самый старший по возрасту, уже достаточно пожил и наделен житейской мудростью. Второй инженер, лет сорока, является счастливым обладателем болезненного самолюбия. Третий, самый молодой – всего лишь несколько лет после института, бодр, верит в себя, мечтает о большой карьере, рассматривая данную работу как стартовую площадку. Каждый является специалистом в своем деле, и это никак не значит, что они не имеют представления о том, что делают другие.
Проект, над которым наши уважаемые инженеры работают, не выполнен в срок. Если хорошо покопаться в существе дела, то виноват каждый (как это часто и бывает; легче, когда виноват один): кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Главный инженер вызывает всех троих и устраивает коллективную взбучку, потому что сам полчаса назад имел очаровательный по использованным эпитетам разговор с генеральным директором.
Главный инженер говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит о том или ином подчиненном, разная. Затем он вызывает каждого к себе в кабинет. И тут разными являются не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, негоже другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие.
Первые пять управленческих навыков, которые я только что вам описал, мы проработаем прямо в этой книге. Вы получите максимум инструментов, которые сможете использовать с сегодняшнего дня.
Остальные шесть функций руководителя я подробно рассмотрю в следующих книгах – «Организация, контроль и обратная связь» и «Управление по силам», которые выйдут позже.
Навык