do wybranych miejsc samolotami, w których nie serwowano posiłków, bez względu na to, jak tani byłby bilet? Mimo to po kilku latach stało się jasne, że firma Herba Kellehera jest na tropie sukcesu. Jej konkurenci w branży zauważyli, jak szybko rosną zyski Southwest Airlines, i zaczęli naśladować jej podejście. Zamiast jednak przyjąć postawę esencjalistyczną Kellehera od początku do końca, zrobili coś, co profesor Harvard Business School Michael Porter nazywa „okraczaniem” strategii.
Mówiąc najprościej, „okraczanie” polega na zachowaniu dotychczasowej strategii i jednoczesnym podejmowaniu prób przyjęcia strategii rywala. Jedną z najbardziej rzucających się w oczy prób podjęły linie Continental Airlines. Ich nowa usługa przelotów bezpośrednich nosiła nazwę Continental Lite.
Tworząc Continental Lite, przejęto niektóre praktyki Southwest Airlines. Obniżono ceny biletów, zrezygnowano z posiłków, zrezygnowano z pierwszej klasy i zwiększono częstotliwość połączeń. Problem polegał jednak na tym, że ponieważ wciąż trzymano się poprzedniego modelu biznesowego (połączenia Continental Lite stanowiły tylko niewielki odsetek lotów oferowanych przez firmę), nie uzyskano efektywności operacyjnej umożliwiającej konkurowanie ceną. Dlatego linie Continental musiały oszczędzać na wielu rzeczach, co doprowadziło do obniżenia jakości usług. Podczas gdy Southwest Airlines decydowały się na świadome i celowe kompromisy w sprawach kluczowych z punktu widzenia strategii, linie Continental były zmuszone do poświęcania części marży bez żadnej spójnej strategii. Według Portera, „Pozycja strategiczna nie jest możliwa do utrzymania, dopóki nie dojdzie do kompromisów dotyczących innych pozycji”27. Próbując jednocześnie realizować dwie niekompatybilne ze sobą strategie, firma zmniejszyła swoją konkurencyjność.
Okraczanie strategii było bardzo kosztowne dla linii Continental. Opóźnienia i odwołania lotów kosztowały setki milionów dolarów, a według Portera były też przyczyną składania przez niezadowolonych klientów tysięcy skarg dziennie. W końcu zwolniono dyrektora generalnego firmy. Morał z tej historii jest następujący: ignorowanie potrzeby kompromisów jest bardzo złą strategią dla każdej organizacji. Okazuje się, że ludziom też ona nie służy.
Czy kiedykolwiek spotkałeś kogoś, kto zawsze próbuje wcisnąć jeszcze jedną rzecz do swojego harmonogramu? Nawet jeśli ktoś taki wie, że za 10 minut ma spotkanie i potrzebuje tych 10 minut na dojście, postanawia jeszcze odpowiedzieć na kilka e-maili przed wstaniem od biurka. Albo zgadza się przygotować raport na piątek, mimo że w tym samym dniu upływa termin realizacji innego dużego projektu. Obiecuje kuzynowi, że wpadnie na jego urodziny w sobotni wieczór, choć ma już bilety do teatru na spektakl zaczynający się o tej samej godzinie, co przyjęcie u kuzyna. Tacy ludzie posługują się logiką pomijającą konieczność dokonywania wyborów i myślą, że są w stanie zrobić wszystko. Problem, i to dość poważny, polega jednak na tym, że ta logika jest błędna. Człowiek myślący w ten sposób nieuchronnie spóźni się na spotkanie, nie dotrzyma jednego albo obu terminów (albo obydwa projekty zrealizuje na czas, ale byle jak), a w sobotę albo nie pójdzie na urodziny kuzyna, albo będzie musiał zrezygnować ze spektaklu. Prawda jest taka, że w życiu skorzystanie z jednej możliwości z definicji oznacza odrzucenie kilku innych.
Dopóki nie zaakceptujemy tego, że kompromisy i wybory – zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym – są nieodzowne, będziemy skazani na los linii Continental: utkniemy w „okraczonej strategii”, zmuszającej nas do poświęcania rzeczy, z których nigdy byśmy celowo nie zrezygnowali.
W mądrym artykule wstępnym opublikowanym przez dziennik „New York Times” Erin Callan, była dyrektorka finansowa banku Lehman Brothers, napisała, co musiała poświęcić, gdy zaczęła zawierać kompromisy wbrew własnej woli. „Nie zaczynałam z myślą o całkowitym oddaniu się pracy. To narastało z czasem. Każdy mijający rok sprawiał, że drobne zmiany stawały się nową normalnością. Najpierw poświęcałam pół godziny w niedzielę na porządkowanie poczty elektronicznej, listy zadań i kalendarza, żeby łatwiej mi było zacząć pracę w poniedziałkowy poranek. Później zaczęłam pracować po kilka godzin co niedzielę, a potem pracowałam już przez cały dzień. Granice się zatarły i została mi już tylko praca”28. Jej historia pokazuje ważną prawdę: możemy dokonywać trudnych wyborów sami albo pozwolić, by ktoś inny – współpracownicy, szef, klienci – zrobił to za nas.
Wykonując swoją pracę, zauważyłem, że dyrektorzy przedsiębiorstw mają największe problemy z zaakceptowaniem rzeczywistości wyboru. Ostatnio spędziłem trochę czasu z dyrektorem generalnym wycenianej na 40 miliardów dolarów firmy z Doliny Krzemowej. Zacytował mi deklarację wartości jego organizacji, którą właśnie ułożył i zamierzał przedstawić całej załodze. Wzdrygnąłem się, kiedy ją usłyszałem: „Cenimy pasję, innowacje, działanie i przywództwo”.
Jeden z kilku problemów dotyczących tej listy polega na tym, że wszyscy cenią wymienione rzeczy. Ponadto przytoczona deklaracja nie mówi nic o tym, co firma ceni najbardziej. Nie mówi nic o tym, jakich wyborów powinni dokonywać pracownicy, kiedy stawką są wartości. Podobnie jest, gdy firma utrzymuje, że jej misją jest równe traktowanie wszystkich grup interesu – klientów, pracowników i akcjonariuszy. Stwierdzenie, że cenimy jednakowo wszystkich ludzi, z którymi mamy do czynienia, nie daje kierownictwu firmy żadnej wskazówki dotyczącej tego, co robić w sytuacjach wymagających wyboru między obsługiwanymi ludźmi.
Porównajmy tę sytuację z reakcją firmy Johnson & Johnson na tragiczne w skutkach zatrucie jednego z jej produktów cyjankiem w 1982 roku29. Koncern kontrolował w tym czasie 37 procent rynku, a lek o nazwie tylenol był źródłem największych zysków. Pojawiły się doniesienia, że siedem osób zmarło po zażyciu tego specyfiku. Później odkryto, że ktoś majstrował przy feralnych buteleczkach z lekiem. Jak powinien zareagować producent?
To trudne pytanie. Czy najważniejszym obowiązkiem firmy było zadbanie o bezpieczeństwo klientów poprzez natychmiastowe wycofanie ze sklepów wszystkich produktów oznaczonych marką Tylenol? Czy raczej w pierwszej kolejności należało ratować wizerunek firmy i robić wszystko, aby akcjonariusze nie zaczęli pozbywać się akcji? A może obowiązkiem przedsiębiorstwa było przede wszystkim wspieranie rodzin ofiar i wypłata odszkodowania?
Na szczęście firma ma „Credo”: deklarację napisaną w 1943 roku przez ówczesnego prezesa Roberta Wooda Johnsona i dosłownie wykutą w kamieniu w swojej centrali30. W przeciwieństwie do większości deklaracji misji spotykanych w przedsiębiorstwach, „Credo” wymienia grupy interesu firmy w kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych. Klienci są na pierwszym miejscu, akcjonariusze na ostatnim.
W efekcie firma Johnson & Johnson szybko zdecydowała się na wycofanie całego tylenolu ze sklepów, choć miało to boleśnie odbić się na jej zysku (w niektórych raportach podawano kwotę 100 milionów dolarów). Bezpieczeństwo klientów czy 100 milionów dolarów? To niełatwa decyzja. Jednak „Credo” umożliwiało jasne określenie, co jest najważniejsze. Dzięki niemu można było dokonać trudnego wyboru.
Pomagałem kiedyś grupie menedżerów, którzy mieli problemy z ustalaniem priorytetów. Nie potrafili wskazać pięciu najważniejszych przedsięwzięć do zrealizowania przez dział informatyczny przed końcem roku fiskalnego. Jedna z menedżerek miała szczególne trudności. Upierała się, żeby miano „najbardziej priorytetowych” nadać aż osiemnastu projektom. Nalegałem na ograniczenie tej listy do pięciu pozycji. Powiedziała, że skonsultuje się ze swoim zespołem, i po dwóch tygodniach przedstawiła mi nową listę, skróconą o jedną pozycję! (Zastanawiałem się, co było nie tak z projektem, który nie przeszedł