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Tabelle 3-1 Systematik erfolgreicher Teamarbeit zwischen Klassenlehrperson und Heilpädagogen (in Anlehnung an den «Fahrplan für die Gruppenarbeit» von Klippert 2010, S. 140) Die Systematik basiert im Wesentlichen auf drei Phasen. Sie soll dann zum Zug kommen, wenn gemäss Stundenplan oder individuellen Absprachen eine integrierte Förderung zusteht. Diese Ergänzungsleistungen basieren in der Regel auf Zusprachen der Schulleitung. Letztere beruft sich auf Abklärungen des schulpsychologischen Dienstes oder des Schularztes zu Verhaltensauffälligkeiten (→ Kapitel 6, ADHS). Die Klassenlehrperson und die Heilpädagogen müssen sich dann über die einzelnen Phasen austauschen. In der Planungsphase, die auch mehrere Lektionen zum Gegenstand haben kann, werden inhaltliche Schwerpunkte fixiert. Anhaltspunkte liefern primär der Lehrplan und die Semesterplanung der Klassenlehrperson. Sie kennt obendrein die Eigenheiten und Stärken der Klasse. In welcher Form eine integrierte Förderung am besten umgesetzt wird, darüber sollen sich Heilpädagogen und Klassenlehrperson gemeinsam beratschlagen und absprechen. In der Durchführungsphase findet die koordinierte differenzierte Arbeit statt. Die Lernprozesse werden von der Klassenlehrperson und den Heilpädagogen initiiert und begleitet. Entscheidend ist in dieser Phase, dass fortwährend der Lernstand erfasst wird und neue Diagnosen erstellt werden. Der Informationsfluss zwischen den Lehrpersonen ist ein wesentlicher Qualitätsindikator. In der Auswertungsphase findet ein Soll-Ist-Abgleich statt. Es wird überprüft, ob die Zielsetzungen der Planungsphase erreicht wurden. Die Zusammenarbeit wird evaluiert, mögliche Optimierungen werden ins Auge gefasst und verbindlich gemacht. Typisch für ein Team ist, dass es eine kleinere Arbeitsgruppe mit besonders intensiven und effektiven Interaktionen ist. Erfolgreiche Teams zeichnen sich meist durch ein stark ausgeprägtes Wir-Gefühl aus (Wegge 2006, S. 582). Wir sind uns bewusst, dass in der praktischen Teamarbeit meist nur einzelne Arbeitsschritte explizit umgesetzt werden (Faktor Zeit). Die systematische Vorgehensweise sollte aber gerade bei Problemen oder bei besonders erfolgreicher Zusammenarbeit in allen Phasen analysiert werden. Ferner eignet sich die Systematik in der ersten Phase einer neuen Kooperation zwischen zwei oder mehreren Lehrkräften. Gerade dann gibt es oft unterschiedliche Erwartungen und Zielsetzungen. Mittels der dreistufigen Prozessanalyse können Ursachen und Wirkungen erfolgreicher Unterrichtsgestaltung transparent gemacht werden. Sie wäre ausserdem eine Basis für klassen- oder stufenübergreifende Reflexionen mit anderen Mitgliedern der Lerngemeinschaft. Eine erfolgreiche Teamarbeit liegt dann vor, wenn sich die individuellen Bedürfnisse der Klasse als Gesamtes wie auch die Bedürfnisse der spezifisch zu fördernden Lernenden erfüllen lassen. Eine stete Herausforderung und Erschwernis bleibt für Klassenpersonen die Absprache mit den Heilpädagogen, die klassenintern oder -extern einzelne Lernende fördern. Eine richtige Knacknuss wird es dann, wenn mehrere verschiedene Heilpädagogen in ein und derselben Klasse unterrichten. Kooperation kultivieren – Ressourcen gezielt einsetzen Die vorhandenen Ressourcen in einem Lehrteam überzeugend und weitblickend einzusetzen, ist eine grosse Kunst. Falls eine Schulleitung die individuellen Stärken und Fähigkeiten jeder einzelnen Lehrperson kennt oder wenn es ihr gelingt, dank der Teamarbeit diese Gaben aufzudecken, dann ist einer erfolgreichen Zusammenarbeit der Weg geebnet. Damit werden optimale Voraussetzungen geschaffen, damit die Schule als Gesamtes vielversprechend agiert. Arnold (2010) regt in einer Sechs-Felder-Tabelle (→ Tabelle 3-2) zur Selbstbeobachtung und Selbstevaluation von Lehrpersonen an. Die strukturierte Form soll Ausgangspunkt für den Erfahrungsaustausch und neue Zielsetzungen im Sinne einer Weiterentwicklung sein. Wozu Arnold im Sinne einer Personalentwicklungsmassnahme für das Individuum ermuntert, das kann – nach unserer Meinung – ebenso gut für ein Team oder für die professionelle Lerngemeinschaft umgesetzt werden. Der Zeithorizont betrifft die vergangenen wie auch die ausstehenden sechs Monate. Für eine gemeinsame Reflexion (im Fall der Lerngemeinschaft) ist mindestens ein halber Tag nötig, und das Projekt könnte man gut in einer schulinternen Weiterbildung umsetzen. Eine externe Begleitung ist zu Beginn empfehlenswert. Eine aufgabengestaltende Koordination durch eine neutrale Person kann vorbeugen. Gruppenarbeit erfordert Kommunikations-, Entscheidungs- und Problemlöseprozesse und ist folglich eine herausfordernde Angelegenheit. Sie kann aber sehr positive Effekte auf die Motivation auslösen. Für die Weiterbildung, wie schon angeregt, drängen sich sechs Arbeitsgruppen entsprechend den sechs Kompetenzfeldern (→ Tabelle 3-2) auf. Die beiden Kernfragen wären: Wie ist der aktuelle Stand? Was wären anzustrebende Konstellationen? – beides mit einem Zeithorizont von je sechs Monaten (Vergangenheit/Zukunft). Damit die Evaluation handfeste Auswirkungen erzielen kann, muss jede Arbeitsgruppe dem Plenum ein bis drei tatsächlich zu realisierende Zielsetzungen präsentieren. Wegge (2006, S. 601) hält in diesem Zusammenhang fest: «Eine zentrale Aussage der Zielsetzungstheorie in Arbeitsgruppen ist, dass namentlich schwierige und spezifische Leistungsziele die Motivation und Leistung aller Beteiligten anstachelt.» Herausfordernde Zielsetzungen sind also ein entscheidender Ausgangspunkt. Eine Weiterentwicklung wird wohl nur dann gelingen, wenn zu einem späteren Zeitpunkt die Überprüfung der Zielsetzungen tatsächlich stattfindet, ansonsten bleibt es bei Spiegelfechtereien. Aus den Diskussionen könnte sich möglicherweise ein Anforderungsprofil für neu zu rekrutierende Lehrkräfte herauskristallisieren. Tabelle 3-2 Schulinterne Ressourcen erfassen und gezielt einsetzen (Arnold 2010, S. 91) Die Erfahrung zeigt, dass dergleichen Weiterbildungsmassnahmen und Evaluationen dann am effektivsten sind, wenn gerade in diesem Kontext Minderheiten eines Gremiums ihre Interessen einfliessen lassen dürfen. Heilpädagogen, Teilzeitarbeitende oder Lehrpersonen, die einen anderen Führungsstil einbringen möchten, sollten nicht einfach übergangen oder überstimmt werden. Es liegt dann im Geschick der Schulleitung oder der externen Begleitung, tragfähige Beschlüsse festzuhalten oder unter Umständen zu vermitteln. Anderseits gilt unzweifelhaft, dass die Klassenlehrpersonen die Hauptverantwortung tragen und sie die Anliegen und Bedürfnisse der Lernenden am besten kennen. D Empfehlungen und Massnahmen In den drei Abschnitten dieses Kapitels wurde aufgezeigt, was eine effektive Teamarbeit und Kooperation innerhalb einer Schule ausmacht. Die Basis einer professionellen Lerngemeinschaft wurde anhand des Fünf-Säulen-Prinzips erläutert. Mit der Systematik einer erfolgreichen Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Klassenlehrpersonen und Heilpädagogen, wurde eine handfeste Anleitung dargelegt. Abschliessend wurde angedacht, wie die Schulleitung und der Lehrkörper ihre schulinternen Ressourcen optimieren können. Die nachstehenden Empfehlungen knüpfen an dieses theoretische und praxisorientierte Gedankengut an und könnten weitere Impulse für eine nutzbringende Kooperation einleiten. • Die Kooperation zwischen Klassenlehrpersonen und Heilpädagogen ist eine Herausforderung für jeden Lehrkörper. Die Klassenlehrpersonen mit verhaltensauffälligen Lernenden sollten deshalb eine Besprechungszeit in ihrem Stundenplan gutgeschrieben erhalten (zeitliche Entlastung). • Klassenlehrperson und Heilpädagogen sollen sich wöchentlich austauschen und die Wochenplanung absprechen. Dabei werden die Kooperation und die Inhalte gemäss Lehrplan festgelegt. • Systematische Schulentwicklung muss vermehrt von Pädagogen umgesetzt werden. Schulentwicklung muss das Kerngeschäft – den Unterricht (die Lernprozesse) – betreffen und nicht organisatorische Fragen wie Führungslinien
