Huawei.
La estación base distribuida es conocida en la industria como una «innovación arquitectónica disruptiva», en paralelo con otra de las innovaciones disruptivas de Huawei: SingleRAN, que utiliza un algoritmo matemático complejo para integrar sistemas 2G, 3G, 4G y futuros a través de una única estación base. Esto redujo en gran medida los costos de los operadores y se convirtió en un punto de referencia en la industria. Al mismo tiempo, mejoró sustancialmente la competitividad de Huawei en el mercado global.
Ding Yun, miembro de la junta ejecutiva a cargo de toda la división de I+D de Huawei, dijo: «SingleRAN fue una innovación revolucionaria, pero no innovamos pensando en la innovación. La solución SingleRAN surgió de una demanda de Vodafone. Huawei dedica más de 70,000 empleados de I+D a la innovación tecnológica, pero nuestra filosofía de innovación es que esta debe centrarse en las necesidades de los clientes, tanto visibles como invisibles».
Li Yingtao, el primer director del Centro de Investigación de Huawei en Suecia, ahora miembro del consejo y presidente de los Laboratorios 2012 de la empresa, enfatizó repetidamente en una conversación de cuatro horas con el autor: «Los genes que determinan el éxito de una empresa son la lógica detrás de sus elecciones. Huawei eligió estar centrado en el cliente; por lo tanto, todos los actos de innovación que satisfagan las necesidades del cliente están bien fundamentados. La tasa de éxito es mucho más alta de esta manera, porque toda la innovación se centra en las necesidades visibles e invisibles de los clientes».
Durante el 2011, periodo en el que estalló la burbuja informática, el director ejecutivo de Huawei, Zhang Ping’an, buscó activamente la oportunidad de presidir la adquisición e integración de una compañía de transmisión óptica de Silicon Valley. Esa compañía había invertido 140 millones de dólares en total, pero Huawei solo gastó 4.2 millones de dólares en el trato. Mientras que los competidores creían que la tecnología de transmisión óptica había sido sobredesarrollada y era indigna de nuevas inversiones, Huawei tenía una visión aguda de la tecnología de la compañía, sabiendo que no solo era adecuada para la transmisión de larga distancia, sino también para países con diferente transmisión por fibra óptica. En el futuro, también podría actualizarse a velocidades de transmisión más altas, como 40 Gbit/s y 100 Gbit/s, lo que sería muy importante para el desarrollo de redes de clientes.
El uso de microondas en las telecomunicaciones es una industria madura que no ha experimentado un gran desarrollo en los últimos cincuenta años. En 2008, Huawei introdujo el concepto de microondas del Protocolo de Internet (IP) por primera vez, provocando una «carrera armamentista» en esta industria. La velocidad de transmisión inactiva de las microondas tradicionales era de 2-8 Mbit/s; Huawei pudo hacer que alcanzara 1.6-2.5 Gbit/s. Este desarrollo también se basó en las necesidades del cliente. Después de la construcción de las estaciones base, los clientes desean realizar una retroalimentación de los datos recibidos por las estaciones base lo más rápido posible y, al mismo tiempo, facilitar la configuración de las redes fijas. Estas dos demandas principales se pasaron por alto durante mucho tiempo hasta que apareció Huawei e integró el IP con tecnología de microonda. Una vez más, esto alteró a toda la industria al tiempo que resolvía los puntos débiles de los clientes, lo que naturalmente empujó a Huawei a la primera posición en el mercado. Huawei ocupa el primer puesto en transmisión óptica, red central y productos de acceso fijo a nivel mundial y el número dos en sus productos inalámbricos. Sin excepción, esto es el resultado de un enfoque riguroso en las necesidades del cliente.
Mao Shengjiang, expresidente de una compañía de cable submarino, se unió a Huawei en 1991 y dirigió el desarrollo de los interruptores controlados por programa C&C08 2000. Reflexionando sobre ese momento, comentó:
Desde el principio, Huawei rara vez tuvo desvíos en términos de desarrollo tecnológico. Esto se debe principalmente a que estamos muy cerca de nuestros clientes, no veo a ninguna compañía de telecomunicaciones en todo el mundo tan cerca de los clientes como nosotros. Además, hacemos hincapié en el éxito de nuestros clientes, por lo que la innovación en Huawei siempre conduce a productos innovadores... Especialmente en los últimos años, estoy sorprendido por el gran crecimiento de las capacidades de I+D de Huawei. Es como un cuchillo caliente cortando mantequilla: lo que nos propongamos, lo conseguimos. Microondas IP y SingleRAN son buenos ejemplos...
David Wolf señaló que, en Shenzhén, el «gran crisol» donde se introdujo la libre competencia, Huawei promovió una innovación al estilo chino, un estilo que difiere del estereotipo de «innovación imitativa» ante los ojos de los medios occidentales.
Renunciar al sentimentalismo, clamor y glamour
En 2002, la revista china CeoCio publicó el artículo «Evolución de lobos a leones». El autor dividió a los fabricantes de telecomunicaciones en tres tipos. El primer tipo son leones: las empresas occidentales que ofrecen ventajas integrales en tecnología, productos, capital y gestión y que se perciben como superiores son ejemplos típicos. El segundo tipo son los leopardos, que se refiere a las empresas conjuntas chino-extranjeras. El tercer tipo son los lobos o compañías locales, como Huawei, que carecen de tecnologías avanzadas y producen productos de baja calidad, pero son muy agresivos en el mercado, tratando de sobrevivir a través de la selección natural. Los lobos son una grave amenaza para los leones y leopardos.
Este fue el artículo más revelador que se ha escrito sobre Huawei hasta la fecha, pero la administración de la empresa no estuvo de acuerdo en que fueran lobos; incluso se sintieron insultados.
Huawei se negó a ponerse sentimental. Ren Zhengfei dijo una vez: «Nuestra empresa ha tenido éxito porque no hemos puesto atención en nosotros mismos. En cambio, nos hemos centrado en maximizar el valor para nuestros clientes. Nuestro objetivo es crear los máximos beneficios para los operadores de telecomunicaciones, y hemos intentado todos los medios para lograr este objetivo». Con respecto a cómo la compañía ha luchado en el mercado, dijo: «Huawei se ha centrado constantemente en sus clientes, en lugar de en sus competidores». Por lo tanto, la cultura de Huawei es tranquila y simple. Tiene dos sílabas y un solo color. No hay redundancia, ambigüedad, bullicio o esplendor.
Mientras que los leones y leopardos dejaron de cazar, confiados en contar con vastos recursos, Huawei, el lobo, evolucionó gradualmente hasta convertirse en un león. ¿Cómo se las arregló para hacerlo? Ren Zhengfei explicó:
Debemos adaptarnos a las circunstancias cambiantes, en lugar de seguir cualquier principio rígido. La clave es satisfacer las necesidades del cliente. Debemos actuar como empresarios. Un científico puede concentrarse durante toda su vida en un pelo en la pata de una sola araña, pero si hiciéramos lo mismo, nos moriríamos de hambre. Por lo tanto, no debemos centrarnos exclusivamente en las patas de araña; en su lugar, debemos estudiar y comprender las necesidades de nuestros clientes.
Estas observaciones se hicieron en 2002, cuando Lucent Technologies, uno de los leones, estaba a punto de caer y Motorola, otro enorme león, también estaba enfermo.
El recurso más importante de Lucent Technologies, Bell Labs, era conocido por su investigación sobre «patas de araña», «alas de mariposa», «colas de caballo» y otros temas fundamentales de investigación. Bell Labs había sido un impulso para el crecimiento de Lucent Technologies, pero luego se convirtió en una gran carga. Motorola había invertido mucho en su sistema Iridium Satellite, y esta tecnología de vanguardia lanzó a Motorola de cabeza a su propio Waterloo. Al igual que la mayoría de los otros leones, tanto Lucent Technologies como Motorola habían sufrido la maldición de los recursos, o la paradoja de la abundancia, y habían sido arrastrados por el exceso de capital y tecnología.
En el otro lado del espectro, el hambre de Huawei ha ido en aumento. Sufría de recursos inadecuados, por lo que su objetivo fue muy simple: satisfacer las necesidades de los clientes con buenos productos, precios bajos y excelentes servicios. Cuando Huawei se convirtió en un león después de volverse el segundo mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones del mundo, la empresa llegó a poseer recursos más amplios, que incluyen capital, tecnologías, talento y experiencia en administración. Sin embargo, el equipo de liderazgo de Huawei no solo se aferra al sentido común de la centralización del cliente, sino que también le da nuevos significados