budista: «El deseo es como sostener una antorcha contra el viento: la mano que sostiene la antorcha seguramente se quemará».
En otras palabras, el liderazgo de Huawei ha mantenido una mente clara: el factor subyacente del éxito sostenido de la compañía son sus clientes, en lugar de la tecnología o el capital. Este es un valor central de la compañía. Lo que Huawei necesita es una cultura orientada al cliente, no una que se codee con la inversión de capital.
Centralidad en el cliente: el resultado de treinta años de contemplación
1987-1994: la supervivencia lo fue todo
Si usted viaja a través de los cañones del Monte Wuyi se sorprenderá por su tranquilidad, el canto de los pájaros y el aire fresco. También puede observar innumerables hormigas que llevan tierra desde el fondo del acantilado hasta pequeñas hendiduras en la parte superior de la montaña, donde usan la tierra para construir sus nidos. Están ocupadas trabajando para prepararse para el frío invierno o la temporada de lluvias. Si caen al suelo, comienzan de nuevo, pero si caen en la corriente que fluye, esta las arrastra.
Esto es, en cierta medida, un símbolo del destino de muchas pequeñas y medianas empresas (PyME) en China.
Las PyMEs desempeñan un papel importante en la economía de China. Actualmente hay más de 40 millones de empresas de este tipo, la mayoría de las cuales son de propiedad privada. Representan 60 % del PIB, 80 % de todos los empleos y 50 % de los ingresos fiscales de China. Sin embargo, son bastante efímeras. Según las estadísticas, la vida media de las empresas chinas es inferior a 2.9 años, y cada año, más de un millón dejan de operar. A partir de 2010, el promedio de vida de las PyMEs chinas fue de 3.7 años; en Europa y Japón, es de 12.5 años, mientras que en Estados Unidos es de 8.2 años. Desde el comienzo del programa de reforma y apertura de China, ha habido una serie de empresas chinas citadas como casos exitosos para estudiantes de MBA, pero ahora 80 % han caído. En otras palabras, las personas corren hacia la puerta de vidrio sin importar el riesgo, pero la mayoría terminan gravemente heridas y algunas incluso pierden la vida. Pasan del proceso de registro a la cancelación en un corto periodo de tiempo, con la inversión de su start-up convertida en un desastre y un cuerpo cubierto de cicatrices.
La supervivencia es una tarea difícil para las empresas, como dijo una vez la presidenta de Huawei, Sun Yafang. Es especialmente desalentador en la infancia de una compañía. Según Ren Zhengfei, el éxito de Huawei se atribuye más a las oportunidades de mercado que a las capacidades de la compañía.
Huawei comenzó como una empresa comercial con una docena de empleados. Este era un equipo mal provisto: no tenían producto ni dinero. Sin embargo, lucharon entre las compañías extranjeras y empresas estatales chinas y encontraron una esperanza de supervivencia. En ese momento, el eslogan de Huawei era: «Bebamos para celebrar el éxito, pero si fracasamos, peleemos con uñas y dientes para salir vivos». En este contexto específico, el éxito significa supervivencia. Ren Zhengfei nunca fue un simple comerciante con el objetivo de ganar dinero. Sin embargo, la realidad era cruel: tenía que ganar suficiente para sobrevivir y hacerse más fuerte.
En Huawei, el sufrimiento no significa nada en la búsqueda de ideales, pero es insoportable cuando tus ideales se convierten en una broma. Al principio, Ren Zhengfei llamó a sus colegas a construir una empresa de clase mundial. La mayoría creería que era una búsqueda honesta, pero él mismo tenía claro desde el principio que se trataba de una misión imposible. Para lograr una reputación de clase mundial, la compañía primero debe luchar para sobrevivir y vivir lo suficiente. Por lo tanto, desde el primer día de la compañía, Ren Zhengfei y Huawei aceptaron un apropiado temor a la muerte. La supervivencia se convirtió en el objetivo más básico, y tal vez más estratégico, de Huawei, y el pragmatismo fue su única opción.
Una revisión de los documentos y discursos de Ren Zhengfei en Huawei antes de 1994 reveló términos como espíritu «lobo y Bei»,[1] «llamado a los héroes» y «ser atrevido» («atrevido» aquí significa poseer el temple para enfrentar las quejas de los clientes y el coraje para desafiarse a sí mismo). La centralidad en el cliente apenas se mencionaba, y mucho menos se discutía largamente.
Durante ese periodo, Huawei seguía siendo una de los millones de hormigas que luchaban por la supervivencia en el mercado chino. Era una pequeña empresa comercial con ideales, pero sin valores. Sus ideales eran abstractos y no podía definir sus valores porque el simple hecho de sobrevivir era un desafío.
Los clientes son el corazón y el alma de Huawei
A partir de 1994, Huawei comenzó a superar el caos. Después de buscar durante siete años a tientas piedras en el río, luchando en la selva para sobrevivir, Huawei comenzó a tener algo de músculo. En octubre de 1994, Huawei lanzó su primer sistema de conmutación telefónica, el Huawei C&C08. Fue un hito en la historia de la compañía porque marcó el final de sus días de negociación sin productos o tecnología que fuera propia. Huawei había entrado en una nueva era.
En junio de 1994, Ren Zhengfei pronunció un brindis de victoria en el que dijo:
Nos enfrentamos a la presión de los precios a medida que el mercado se llena de productos buenos y malos. Pero creo que nuestro sincero compromiso con el servicio al cliente moverá a nuestros «reyes». Sabrán que nuestros productos valen el dinero que pagan. Esto aliviará nuestras dificultades, y seguramente sobreviviremos.
En un discurso en 1997, Ren Zhengfei dijo:
Huawei es una entidad que busca ganancias y todo lo que hacemos es crear valor comercial. Por lo tanto, nuestra cultura se llama cultura corporativa, no cualquier otra cultura, y ciertamente no es política. La cultura de Huawei es una cultura de servicios, ya que solo a través de los servicios se puede crear valor comercial. El servicio es un término amplio. Los servicios posventa, la investigación de productos, la producción, la actualización y la optimización forman parte de ello. Tiene que dirigir la forma en que construimos nuestros equipos. Si algún día ya no necesitamos servir, tendremos que cerrar la empresa. En este sentido, el servicio es la cuerda de salvamento de nuestra empresa y para nosotros como individuos.
Durante mucho tiempo, «Huawei» significó precios bajos, mala calidad, pero excelente servicio. Un operador nacional chino todavía recuerda claramente lo siguiente:
En los primeros años, los conmutadores de Huawei fueron utilizados principalmente por operadores de telecomunicaciones a nivel de condado. No eran muy confiables y a menudo se descomponían. Pero Huawei hizo un muy buen trabajo al proporcionar el servicio; su gente estaba disponible todo el día. En ese momento, el personal de operadores de telecomunicaciones cayó en el hábito de controlar a la gente, a menudo regañando al personal de Huawei, e incluso al propio Ren Zhengfei. Ninguno de los empleados discutiría con sus clientes; en su lugar, se disculpaban sinceramente y ponían el sistema en funcionamiento nuevamente tan pronto como era posible. Esto contrastaba enormemente con las empresas occidentales, que solían culpar a los clientes por los problemas y eran insensibles a sus necesidades. Como resultado, Huawei dejó una profunda impresión en la gente. ¿Cómo se puede rechazar a alguien que realmente trata a los clientes como rey? En la década de los noventa, el servicio era un concepto raro en China, pero Huawei había convertido el servicio en una forma de arte.
Sin embargo, este era todavía un pensamiento unidimensional en una era de comercio, un resultado de aceptación forzada y restricciones cognitivas. No fue sino hasta 1997 que Huawei introdujo explícitamente su concepto de tratar a los clientes como la base de la compañía y mirar hacia el futuro. Ren Zhengfei explicó: «Si no estamos atentos a las necesidades de nuestros clientes, no habría ninguna base para que existiéramos; si no estamos orientados hacia el futuro, no habría tracción para avanzar, y luego nos relajaríamos y nos quedaríamos atrás».
Desde entonces, con algunos ligeros cambios en su redacción, el concepto de centralidad en el cliente se ha convertido en el principio rector de cada actividad de la empresa en cada etapa de su desarrollo. En 2002, Ren Zhengfei dijo:
Los clientes son el corazón y el alma de Huawei. Mientras tengamos clientes, el alma de Huawei siempre persistirá, sin importar quién lidere la compañía. Una empresa es muy frágil y tarde o temprano