padecimientos relacionados con el estrés como depresión, ansiedad o diabetes e hipertensión. El mismo Ren no es ajeno a la depresión severa.
La muerte es un tema ineludible. Al final, el destino de un negocio u organización se reduce a lo que puede hacer para vivir más tiempo. Huawei ha sobrevivido durante más de dos décadas, mientras que muchos de sus pares han caído, incluidos los gigantes de la industria que alguna vez se consideraron invencibles. En estos tiempos de cambio acelerado, las empresas se encuentran repentinamente en el pesimismo de un agudo descenso, donde solo un momento antes estaban disfrutando de la calidez de la gloria.
Entonces, ¿quién es el próximo? Mientras el mundo mira a Huawei en el apogeo de su éxito surge la pregunta: ¿será el próximo en caer? ¿Es así como la historia de Huawei llega a su fin?
Cuarenta y cuatro es una edad misteriosa. Cuatro veces cuatro es 16, un número que simboliza «un buen camino hacia adelante» en chino. Pero desde que Ren Zhengfei fundó Huawei a la edad de 44 años, el camino nunca fue fácil, y no parece que vaya a serlo en el corto plazo. ¿Lo conseguirá Huawei? ¿Puede retener su profundidad de pensamiento y la fuerza de voluntad para enfrentar cualquier desafío?
Estas son algunas de las preguntas que este libro espera responder.
CAPÍTULO 1
Sentido común y verdad: centralidad en el cliente
Clientes: la única razón por la que Huawei existe
Alcatel: el capitán perdido de la industria
Un día de junio de principios del siglo XXI, Serge Tchuruk, presidente del consejo de Alcatel, recibió a un invitado chino en su castillo de Burdeos, Francia. El visitante era Ren Zhengfei, CEO de Huawei.
El sol era cálido y la interminable finca de vides estaba llena de frutos morados que brillaban como piedras preciosas. El aire estaba lleno del encanto único de Burdeos: silencioso, orgulloso, romántico y digno.
Después de probar dos vinos diferentes, Serge Tchuruk se puso serio:
He invertido en dos compañías en mi vida: Alstom y Alcatel. Alstom es una compañía de energía nuclear. El negocio es muy estable. Las únicas variables son carbón, electricidad y uranio. La tecnología no cambia rápidamente y el mercado no es muy competitivo. Por el contrario, Alcatel se encuentra en un mercado implacable. No se puede predecir lo que sucederá el día siguiente o el próximo mes en el mercado de las telecomunicaciones.
Ren Zhengfei no pudo estar más de acuerdo. El aire tranquilo y embriagador se volvió pesado y sombrío.
Serge Tchuruk es un industrial e inversionista muy respetado, y Alcatel era uno de los fabricantes líderes de telecomunicaciones en ese momento. Después del estallido de la burbuja puntocom en Estados Unidos en 2001, Alcatel se consideraba invencible, al igual que otras compañías europeas de telecomunicaciones como Ericsson, Nokia y Siemens. El espíritu abierto y liberal en Europa también había alimentado a varios operadores mundiales de telecomunicaciones como British Telecom, France Télécom, Deutsche Telekom, Telefónica y Vodafone. Aunque con sede y operaciones en Europa, proporcionaban servicios de red en todos los continentes. Las compañías de telecomunicaciones estadounidenses, japonesas y chinas quedaron muy atrás.
A principios del siglo XXI, Huawei todavía estaba librando una batalla cuesta arriba. Ren Zhengfei se sorprendió cuando se enteró de los problemas de Alcatel, el capitán de la industria. Después de regresar a China, Ren compartió las opiniones de Serge Tchuruk con los altos ejecutivos de Huawei y les preguntó: «¿Huawei tiene futuro? ¿Dónde está la salida?».
Huawei se sumergió entonces en un gran debate. Se llegó al consenso de que la compañía debía continuar adoptando la «centralidad en el cliente». El principio subyacente que había llevado a la empresa hasta aquí seguiría siendo fundamental para su futuro: que los clientes eran la única razón de la existencia de Huawei y, de hecho, de cualquier compañía.
De las cuatro declaraciones estratégicas que Huawei desarrolló más tarde, la primera dice: «Servir a los clientes es la única razón por la que Huawei existe. Las necesidades del cliente son la fuerza motriz fundamental detrás del crecimiento de Huawei».
Dirija la mirada a los clientes y la espalda a su jefe
En un vuelo de Shenzhén a Beijing, un pasajero de unos sesenta años se sentó en la última fila de la cabina de primera clase. Durante el viaje de tres horas, leía en silencio. Este pasajero era Ren Zhengfei. Cuando el avión aterrizó en Beijing, se levantó, recogió su equipaje y se unió a la multitud como otros viajeros. No tuvo una comitiva y nadie lo recogió. Cuando viaja para reuniones u otros fines, generalmente no informa a las personas de las oficinas locales. Simplemente toma un taxi directo al hotel o a la reunión. Está acostumbrado a tomar taxis, lo que ocasionalmente aparece en los titulares cuando lo descubren.
Esta también es la costumbre de la mayoría de los altos ejecutivos de Huawei. Un vicepresidente de Huawei comentó: «Este hábito no significa que los líderes de Huawei sean más sensatos que otros; esa no es la razón por la que lo hacemos. Es importante porque es una manifestación de uno de los valores fundamentales de Huawei: ¿son importantes los clientes o nuestros ejecutivos? Este es el principio fundamental del bien y el mal en Huawei, y es fundamental para el éxito de la empresa».
Ren Zhengfei también advirtió muchas veces:
Parece haber en la compañía esta atmósfera de que los jefes de las personas son más importantes que nuestros clientes. Tal vez porque la administración tiene demasiado poder, algunas personas se preocupan más por sus jefes que por sus clientes. Desarrollan imaginativas diapositivas de PowerPoint para presentar a sus jefes, y hacen arreglos extremadamente detallistas para los ejecutivos que viajan por negocios. La pregunta es: si piensan tanto en esto, ¿cuánto queda para nuestros clientes?
Por lo tanto, Ren ordenó:
Todos en la empresa deben voltear la mirada hacia los clientes y dar la espalda a sus jefes. No se vuelvan locos haciendo diapositivas para impresionar a sus jefes. No asuman que serán promovidos solo por caerle bien al jefe. Si esto sucede, se debilitará nuestra capacidad de lucha.
En una reunión en 2010, Ren Zhengfei propuso:
Huawei debe promover ––y promoverá–– a aquellos que vuelvan la mirada hacia sus clientes y dan la espalda a sus jefes. A aquellos que dan la espalda a sus clientes mientras se enfocan en sus líderes, los dejaremos ir. Los primeros son creadores de valor para la empresa, mientras que los segundos son solo un grupo de lacayos que buscan su beneficio personal. Los directivos en todos los niveles de la organización deben reconocer el valor de los empleados que les dan la espalda. Puede ser incómodo al principio, pero son las personas adecuadas para la empresa.
Huawei es una empresa privada típica en China. Comenzó como una sociedad comercial y, por lo tanto, está íntimamente familiarizada con el camino hacia el éxito como proveedor. Está comprometida a servir a sus clientes y se mantiene fiel a la máxima de que «el cliente es el rey». Está en la sangre de la compañía y la ha ayudado tremendamente cuando comenzó a desarrollar sus propios productos. Aunque al principio sus productos no eran tan buenos como los de sus competidores, Huawei ganaba la comprensión y el apoyo de sus clientes a través de su excelente servicio. Más tarde, cuando sus productos se volvieron tan buenos o incluso mejores, la lealtad de los clientes surgió naturalmente. Una creencia firmemente arraigada de que los clientes siempre son los primeros ha servido esencialmente como la guía de Huawei en los últimos treinta años.
¿Quién soy? ¿De dónde vengo? ¿A dónde voy? Estas son las preguntas fundamentales que todas las empresas deben responder. Sin falta, cada compañía exitosa puede responderlas correctamente, aunque la respuesta puede variar en diferentes periodos de desarrollo. Algunas empresas adoptan la centralidad del cliente desde el primer día, pero después de un periodo inicial de éxito, terminan perdiendo de vista quién es más importante: ¿sus accionistas, sus empleados,