al cliente. Esta debe ser una orientación racional, inequívoca y no forzada que represente la verdad universal en el mercado. Cualquier demanda forzada, vaga o impuesta por una política no es una necesidad real del cliente. Debemos ser capaces de distinguir las necesidades reales de la demanda oportunista y mantener un enfoque racional para satisfacer las necesidades de los clientes. Y no debemos descartar la adopción de diferentes enfoques en diferentes momentos.
Sobre esta base de centralidad en el cliente, los ejecutivos de Huawei profundizaron aún más su comprensión del enfoque de la compañía, la premisa de que Huawei debe orientarse de manera «racional, inequívoca y no forzada» en las necesidades del cliente, una forma que representa la verdad universal en el mercado. Fue con este entendimiento que la compañía se abstuvo de invertir en PHS. Esto llevó a un acalorado debate dentro de la compañía.
En ese momento, si Huawei hubiera invertido 20 millones de yuanes y treinta ingenieros clave, en seis meses podrían haber fabricado productos que aportarían alrededor de 10,000 millones de yuanes. Sin embargo, la alta gerencia de la compañía se opuso a la presión externa e interna, prefiriendo concentrarse en la investigación y el desarrollo de la tecnología WCDMA (Acceso Múltiple por División de Código de Banda Ancha, por sus siglas en inglés). Sin poder evitar ver el rápido crecimiento de UTStarcom y otras compañías nacionales, y al mismo tiempo sufrir el primer crecimiento negativo de la compañía, algunos empleados de Huawei comenzaron a esparcir dudas dentro de la empresa. Pero la posición de Ren Zhengfei se mantuvo firme: Huawei no dejaría pasar ninguna oportunidad de negocios, pero también era una empresa con elevados ideales.
La atención al cliente es un concepto general, pero tiene un significado concreto para Huawei: no solo satisfacer las necesidades actuales de los clientes, sino también desarrollar su satisfacción a largo plazo. En 2014, cuando Rusia enfrentaba una nueva crisis económica, alguien sugirió que Huawei redujera la calidad de sus productos para garantizar costos más bajos. El CEO rotativo, Guo Ping, inmediatamente rechazó la sugerencia. Para él, esto iba en contra de la esencia de la centralidad en el cliente: «No deberíamos tratar de simplemente complacer a nuestros clientes. Para ser responsables de la satisfacción del cliente, debemos tener en cuenta sus perspectivas y luego trazar líneas claras respecto a la calidad del producto y la innovación que no cruzaremos». Este sería un desarrollo verdaderamente sostenible.
Desde 2005, las relaciones de Huawei con sus cientos de clientes han crecido más allá de lo puramente transaccional. Se han convertido en asociaciones estratégicas simbióticas y mutuamente enriquecedoras. Este fue un cambio fundamental para Huawei. Pero las empresas en este punto son aún más propensas a perder el sentido común. Su concepto de centralidad en el cliente, así como su sistema de valores, puede distorsionarse. Fue precisamente en esta etapa que algunas compañías occidentales comenzaron su espiral descendente a pesar de las perspectivas prometedoras. Los tomadores de decisiones en Huawei se quedaron asombrados al presenciar el colapso y la caída de estas compañías, como tantas montañas que se derrumban sobre sí mismas. Y a través de este proceso se dieron cuenta de la fuerza innegable del sentido común y la verdad esencial. Como resultado, entre 2006 y 2010, Huawei exhortó ampliamente a la centralidad en el cliente en toda la compañía y organizó una serie de sesiones de capacitación para reforzar la idea en todos los niveles.
Las actas de una reunión del Equipo de Dirección General (EDG) en 2010 establecen claramente:
Nuestra estrategia a largo plazo es hacer que la empresa sea más competitiva en el mercado a través de una mejor calidad de productos y servicios y una mejor capacidad de entrega. Esto nos ayudará a desarrollar y mantener una posición equilibrada entre nosotros y nuestros pares de Occidente. Comprometerse con el precio, no con la calidad del servicio, no nos colocará por delante de los competidores estratégicos, mientras que podríamos presurizar el cuarto para el desarrollo de proveedores occidentales.
Esta fue una nueva interpretación de la centralidad en el cliente después de que Huawei comenzara a establecer asociaciones estratégicas con sus clientes. Huawei también cambió su enfoque hacia sus competidores, lo que ha ampliado su cuota de mercado.
En 2010, «la centralidad en el cliente, la dedicación y la perseverancia» se incorporaron oficialmente a los valores fundamentales de Huawei.
«El ganador equivocado» y la posición de Huawei sobre la innovación
«¿Cómo podrían vencernos?». Al mismo tiempo que algunas personas en Occidente expresaban asombro por las empresas chinas como Huawei, David Wolf, un consultor y analista de la industria estadounidense, respondió esta pregunta. En su libro Making the Connection: The Peaceful Rise of China’s Telecommunications Giants, hizo las siguientes advertencias a sus pares en Occidente:
El sector de las telecomunicaciones es la primera industria china en salir y desafiar a los gigantes mundiales. Y es importante que adquiramos el hábito de hacerlo, porque unir a todas las industrias y compañías chinas en una sola masa y cortarlas por el mismo patrón no solo nos privaría de oportunidades para trabajar, aprender y prosperar con lo mejor de estas compañías, también construiría un muro de intolerancia entre China y Occidente que el mundo no puede permitirse...
Wolf señaló que, después del establecimiento de la nueva China, existieron dos elementos latentes pero importantes: oportunidades y emprendedores. Enfatiza esta propuesta en la introducción de su libro: las oportunidades históricas provocadas por la reforma y apertura de China, junto con un grupo de emprendedores visionarios y aventureros como Ren Zhengfei y Liu Chuanzhi, crearon el «tiempo, lugar y gente» adecuados que llevaron al desarrollo de multinacionales chinas como Huawei y Lenovo.
Después de una gran cantidad de investigación, Wolf llegó a otra conclusión: en la competencia contra los gigantes de las telecomunicaciones en Estados Unidos, Europa y Japón, el «ganador final» conmocionó a casi todos: las compañías que el gobierno esperaba que lideraran la industria habían fracasado, pero «algunos tenaces jugadores locales como Huawei sobrevivieron a la competencia con perseverancia, agilidad e independencia».
Sobre la crítica general de los medios extranjeros acerca de «la falta de innovación de China», Wolf tenía una opinión diferente. Llamó a China «un país innovador» y definió a Shenzhén como un «Silicon Valley de estilo chino». Wolf señaló: «Las empresas de equipos de telecomunicaciones de China persiguen lo que podemos llamar ‘innovación centrada en el cliente’. Esta búsqueda los lleva a un largo camino de innovación que continúa... El avance real ocurre cuando el cliente pregunta: ‘¿Puede...?’ y no recibe como respuesta un ‘Podemos’ o ‘No podemos’, sino ‘¡Déjelo en nuestras manos!’».
La historia de la estación base distribuida es una leyenda de Huawei. Huawei invirtió 6,000 millones de yuanes en I+D de 3G (la tecnología de comunicación móvil de tercera generación), pero debido al retraso de China en la emisión de una licencia para esta tecnología, el negocio 3G de Huawei casi no tuvo ingresos durante unos tres años. Cada vez que Ren Zhengfei se reunía con la cabeza de productos inalámbricos de Huawei, preguntaba: «¿Cuándo vas a recuperar esos 6,000 millones de yuanes?». Hay que tener en cuenta que, en 2003, muy pocos países desarrollados y regiones como Europa, Estados Unidos, Japón, Hong Kong y Arabia Saudita estaban construyendo redes 3G.
Los productos inalámbricos de Huawei penetraron la «cortina de hierro» en el mercado europeo con estaciones base distribuidas. Antes de esto, los clientes en Europa tenían una desconfianza habitual hacia los chinos. En una licitación para Telfort, un pequeño operador en los Países Bajos, el cliente le preguntó sin rodeos: «Su precio es muy bajo, ¿por qué debería comprarle? No pueden garantizar mi éxito». El jefe de ventas de productos inalámbricos en Huawei se sintió frustrado: «Nuestro precio es de 20 a 30 % más bajo que otros, pero aun así fue rechazado». ¿Cuáles son exactamente los puntos débiles del cliente? Después de varios intercambios con el cliente, descubrió que su principal dificultad era la cobertura en interiores, por lo que le respondió: «Déjelo en nuestras manos». Dibujó algunos bocetos para el cliente, y este último dijo: «Si puedes hacer esto, lo compraremos».
En respuesta a la demanda del cliente, el departamento de I+D inalámbrico de Huawei reunió a varios