oder Bundeswehr), in öffentlichen Betrieben und auch in NGOs (nicht-staatliche Organisationen) entstehen. Viele Merkmale von Organisationen, wie Ziele, Strategien, Strukturen, Prozesse und Kulturen, die sich in sozialen Systemen generell finden, gelten für erwerbswirtschaftliche und andere Formen von Organisationen.
Internationalisierung und Globalisierung haben in vielerlei Hinsicht das traditionelle Weltbild der kohärenten, kontinuierlich gewachsenen und relativ stabilen Organisation ins Wanken gebracht. Globalisierung bedeutet, Aktivitäten mit weltweiten Märkten von Kunden und Shareholdern und damit auch weltweiter Wettbewerb um Marktanteile, Produkte, Dienstleistungen und Mitarbeiter. Organisationen, vor allem multinationale Unternehmen, entwickeln sich somit durch Zunahme ihrer Geschäftstätigkeit nicht nur im Inland, sondern auch im Ausland, etwa durch die Gründung oder den Erwerb von Tochtergesellschaften (Schmid 1996). Dies führt dazu, dass so manches Unternehmen vom »Heimspieler« zum »Global Player« wurde und sowohl mit interkulturellen externen Herausforderungen internationaler Märkte als auch mit interkulturellen internen Anforderungen von Organisationen und Mitarbeitern konfrontiert ist.
Um dem steigenden Konkurrenzdruck standzuhalten, suchen Unternehmen nach adäquaten wettbewerbsfähigen Globalisierungsstrategien. Dabei lautet die Strategie der Unternehmen vor allem: Marktmacht und scheinbare Stabilität durch Größe sowie geographische und funktionale Diversifizierung. Dies schlägt sich in den angestrebten internationalen Kooperationsformen nieder. Hier hat in den letzten Jahren nicht nur die Intensität der Kooperationsbeziehungen zugenommen, sondern ebenso wurden viele der bisher vorherrschenden lockeren Kooperationsformen durch organisationelle Veränderungen und Zusammenschlüsse, wie etwa Unternehmensübernahmen, Joint-Ventures und Fusionen, abgelöst (Urban/Mayrhofer 2001).
Die Gestaltung einer internationalen Organisation hängt unter anderem von der strategischen Ausrichtung, aber auch von der Landes-, Branchen- und Organisationskultur ab (Perlmutter 1969; Bartlett/Ghoshal 1997; Evans et al. 1989; Wächter/Peters 2004). Diese komplexen Konstellationen haben dazu geführt, dass weltweit tätige Großunternehmen bei ihrer Geschäftstätigkeit häufig kostenintensive Misserfolge und Überraschungen erfuhren, wie es in der Vergangenheit erfolglose Zusammenschlüsse wie Alcatel-Lucent, BMW-Rover, DaimlerChrysler, Renault-Volvo, Siemens-Areva, VW-Suzuki gezeigt haben. Gründe für diese Misserfolge werden von Führungskräften, Unternehmensberatern und Wissenschaftlern seit Jahren im Rahmen des Interkulturellen Managements untersucht. Dabei scheinen sowohl Unterschiede der National- als auch der Organisationskultur wie auch die von den beteiligten Akteuren erfahrene Interkulturalität eine Rolle zu spielen. Gleichwohl existieren, wenn auch weniger, erfolgreiche internationale Fusionen oder Allianzen, wie Airbus, Air-France-KLM oder Renault-Nissan, denen es gelungen ist, mit den interkulturellen Herausforderungen konstruktiv umzugehen.
Angestrebt werden häufig »internationale Synergieeffekte« – also, dass sich die internationale Kooperation durch sinnvolle Ergänzung kultureller Eigenheiten und durch vielfache Nutzung einmal definierter Verfahren im Sinne einer lohnenden Investition amortisiert. Dass Synergie nicht so einfach zu erreichen ist, zeigen kostenintensive »Überraschungen« im Rahmen von Internationalisierungsaktivitäten.
An betriebswirtschaftlichen Erklärungen für Misserfolge und Kapitalvernichtung bei Auslandsengagements mangelt es nicht: Begründet werden sie häufig durch die ungünstige Wirtschaftslage, Strategie- und Marketingfehler, unüberschaubare finanzielle Situation, Sachzwänge oder persönliche Unstimmigkeiten zwischen Entscheidungsträgern. Wenn diese Begründungen nicht plausibel genug erscheinen und der Leidensdruck der Betroffenen im Unternehmen zunimmt und zu Ratlosigkeit und Demotivation führt, werden »Kultur« oder »kulturelle Unterschiede« zum Thema. Erst dann – und meist zu spät – kommt die Erkenntnis, dass nicht Unternehmen kooperieren und fusionieren, sondern Mitarbeiter, also Menschen, mit spezifischen kulturabhängigen Werten, Wünschen, Zielen, Erwartungen, Maßstäben und Verhaltensweisen, die das Management generell und die Arbeit in Organisationen prägen. Somit weisen internationale Fusionen einen höheren Komplexitätsgrad als nationale Fusionen auf, da nicht nur (a) verschiedene Mitarbeiter und (b) Organisationskulturen aufeinandertreffen, sondern auch (c) verschiedene Landeskulturen.
Die Internationalisierungsaktivitäten internationaler Organisationen betreffen viele Handlungsfelder:
–Organisationen verknüpfen ihr Handeln und auch die Handelnden grenzüberschreitend (Transnationalisierung). Dabei steuern sie bewusst ihre internationale Verflechtung (Kutschker/Schmid 2011; Urban/Mayrhofer 2011).
–Das multinationale Unternehmen (MNU) wird zur zentralen Organisationseinheit einer globalisierten Weltwirtschaft (Geppert/Mayer 2006; Heidenreich 2012).
–Die Komplexität zur Steuerung multinationaler Unternehmen nimmt mit der Vielfalt der Muttergesellschaft-Tochtergesellschaft-Beziehungen zu.
–Die Ressourcenbeschaffung betrifft – insbesondere im Hinblick auf das Personal – verschiedene kulturelle und institutionelle Kontexte.
–Internationalisierungsstrategien bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Prozessgestaltung und Anpassung an die Konsequenzen der Internationalisierung.
Festzuhalten bleibt: So universell wie oft dargestellt sind Organisationen nicht. In einer konstruktivistischen Sicht auf Organisationen finden diese »vor allem in den Köpfen der Organisationsmitglieder statt« (Kieser/Walgenbach 2007, 59). Strukturen und Prozesse von Organisationen existieren und funktionieren erst durch die subjektiven geteilten Vorstellungen der Akteure, der Organisationsmitglieder. Diese konstruieren eine soziale Wirklichkeit (Berger/Luckmann 1966; Luhmann 1984), indem sie kommunizieren, interagieren und gegenseitiges Verhalten interpretieren (Chanlat 1990; Hammerschmidt 1997). In diesem Sinne verstehen March und Simon (1958) Organisationen nicht nur als funktionale bürokratische maschinengleiche Systeme, sondern als eine Kombination von sozialen Rollen und Verhaltensweisen mit dazugehörigen Haltungen, Wahrnehmungen, Werten, Erfahrungen und Zielen, die auf einem kollektiven Gedächtnis beruhen: »Organisationen sind somit keine objektiven Gegebenheiten, sondern beruhen im Wesentlichen auf den Kognitionen von Organisationsmitgliedern.« (Kieser/Walgenbach 2007, 60). Damit wird der Bezug zu Kultur und Interkulturalität deutlich:
»Organizations are cultural constructs and, at the end of the day, any social system is a set of relationships between actors. The essence of these relationships is communication. Communication is the transport of information and information is the carrier of meaning. Since culture is the system of shared meaning, the organization is essentially a cultural construct.« (Trompenaars 2003, 183)
So beschäftigen sich einige Vertreter der vergleichenden Organisationsforschung (Chanlat 1990; Gmür 2006) mit unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen an eine Organisation. Eine anschauliche Gegenüberstellung präsentieren Amado, Faucheux und Laurent (1991) mit ihrer Differenzierung in eine funktionale Organisationssicht, die unter anderem in anglophonen, germanophonen und skandinavischen Kontexten verbreitet ist, und in eine personenorientierte Organisationssicht, welche in romanischen und ostasiatischen Kontexten anzutreffen ist. Die funktionale, heterarchisch geprägte Organisation versteht sich als ein Aufgabensystem, das primär dazu da ist, durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortung Ziele zu erreichen. Sie setzt Instrumente ein, die ein hohes Maß an Partizipation und Eigenverantwortung voraussetzen und fördern, wie MBO (Management by objectives), Empowerment, 360°-Feedback und Matrix-Organisation. Im Kontrast hierzu versteht sich die personenorientierte Organisation als soziales System, das horizontal durch intensive gemeinschaftliche Beziehungen und vertikal durch ausgeprägte hierarchische Autoritäten der Akteure gekennzeichnet ist. Die personenorientierte Organisation zielt darauf ab, Ordnung und Leistungsfähigkeit durch eindeutige hierarchische Strukturen der Autoritätsbeziehungen herbeizuführen. Die funktionale Organisation dagegen strebt nach Ordnung und Leistungsfähigkeit durch eine heterarchische Verteilung der aufgabenbezogenen Verantwortung der Akteure (Tab. 4).
| Funktionale Sichtweise | Personenorientierte Sichtweise |
| Die Organisation wird in erster Linie als ein System wahrgenommen, in dem Aufgaben zu erfüllen, Funktionen zu akzeptieren und Ziele zu erreichen sind. | Die Organisation wird in erster Linie als ein soziales System verstanden, das eine Gemeinschaft von Personen, die an einem Projekt arbeitet, vereint. |
| Strukturen werden
|