definiert.
Tab. 4: Implizite Modelle von Organisationen (Amado et al. 1991, 82, Auszug, unsere Übersetzung)
Exemplarisch für viele weitere Organisationsmodelle dienen diese kontrastiv dargestellten Organisationsmodelle als Beispiele divergierender Annahmen und Vorstellungen, die Auswirkungen auf das Interkulturelle Management haben: Die funktional-fachliche Organisation der »geölten Maschine« (Hofstede/Hofstede 2005) funktioniert beständig und gleichmäßig, wenn Ziele und Regeln geklärt sind. Sie eignet sich zur gleichberechtigten Wissenszirkulation und zur effizienten Kooperation und bedarf keiner Präsenz einer personalisierten Autorität. Fraglich ist, wie flexibel und schnell diese Organisationsform auf unerwartete Kontextveränderungen eingehen kann.
Die hierarchisch-personenorientierte Organisation hat einen ungleichmäßigeren Rhythmus, bietet jedoch auch arbiträre Spielräume: Das stark hierarchisch und starr wirkende Organisationsmodell der »Pyramide von Menschen« (Hofstede/Hofstede 2005) wird vom Modell der personenorientierten Sichtweise durch Flexibilisierung relativiert. Verzögerungen im »bürokratischen System« samt deren Nachteilen werden durch schnelle und kontextangepasste Entscheidungen der Entscheidungsträger an der Spitze ausgeglichen. Gegenüber Veränderungen kann schnell und flexibel reagiert werden.
Um eine internationale Organisation im strategischen Sinne zu managen, bieten sich Internationalisierungsstrategien an. Das prägnanteste und älteste Modell der Unternehmensinternationalisierung stammt von Perlmutter (1969). Es eignet sich besonders zur Darstellung verschiedener Gestaltungsoptionen des interkulturellen Managements, weil die beschriebenen idealtypischen Strategien treffend die verschiedenen Haltungen zur kulturellen Vielfalt und Interkulturalität (Bennett 1993) verdeutlichen.
Perlmutter (1969) unterscheidet drei – später vier – idealtypische Orientierungen, die als Grundstrategien der Organisationsinternationalisierung gelten und die auch für die konstruktive Gestaltung von Interkulturalität wichtig sind (Tab. 5):
–Die ethnozentrische Orientierung, auch »home country attitude«, geht von der Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften hinsichtlich Strategien und Maßnahmen aus. Strategien, Entscheidungen, aber auch Prozesse und Managementmethoden werden als universell angesehen und deshalb von der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaften – häufig als Top-down-Prozess – übertragen. Der Vorteil einer Vereinheitlichung birgt den Nachteil mit sich, dass die spezifischen Bedürfnisse der Auslandsgesellschaften nicht genügend berücksichtigt werden.
–Die polyzentrische Orientierung, auch »host country orientation«, berücksichtigt zahlreiche – auch kulturelle – Unterschiede zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. Die Existenz verschiedener Denk- und Arbeitsstile, von denen keiner innerhalb des Unternehmensverbundes Priorität genießt, wird akzeptiert. Tochtergesellschaften treffen Entscheidungen demzufolge dezentral und autonom, das heißt ohne Eingriffe der Muttergesellschaft, um landesspezifische Strategien und Methoden lokal umzusetzen. Management findet unabhängig in den jeweiligen Tochtergesellschaften statt. Zentraler Vorteil ist das kontextangepasste Management in den Auslandsgesellschaften; dem gegenüber steht der Nachteil, dass eine Einheitlichkeit und Standardisierung in der internationalen Organisation fehlt.
–Die geozentrische Orientierung abstrahiert von lokalen und nationalen Besonderheiten und strebt eine weltweite Integration der Unternehmensaktivitäten an. Die kompetentesten Manager werden »regardless of their nationality« (Perlmutter 1969, 14) als entscheidungstragende Akteure im ganzen Konzern, also auch in Tochtergesellschaften, eingesetzt. Individuelle Kernkompetenzen werden somit weltweit besser genutzt. Der geozentrische Ansatz kombiniert idealtypischerweise die Vorteile des ethnozentrischen und polyzentrischen Ansatzes.
–Die regiozentrische Orientierung ähnelt der geozentrischen Orientierung, bezieht sich aber dabei auf kleinere, in sich homogene Kulturräume.
| Ethnozentrisch | Polyzentrisch | Geozentrisch | |
| Komplexität | In der Muttergesellschaft hoch, sonst niedrig | Unterschiedlich | Überall hoch, auch wegen Interdependenzen |
| Entscheidungsfindung | Nur in der Muttergesellschaft | Weniger in der Muttergesellschaft | Gemeinschaftliche Entscheidungsfindung |
| Kontrolle | Standards von der Muttergesellschaft werden exportiert | Dezentral bestimmte Mechanismen | Universelle Standards |
| Kommunikation | Top Down, also Anweisungen von Mutter zu Tochter | Wenig zwischen Mutter und Tochter, zwischen Töchtern kaum | Zwischen allen Einheiten, Mutter ist (nur) gleichberechtigter Partner |
Tab. 5: Konsequenzen der Grundstrategien von Perlmutter (1969, 11–14)
Die drei EPG-Grundstrategien (ethnocentric, polycentric, geocentric) existieren nicht in Reinformen, sondern sind meist Kombinationen. Jedoch weisen international agierende Organisationen deutliche Ausprägungen hinsichtlich der einen oder anderen Strategie auf. Strukturell und funktional lassen sich die Grundstrategien etwa auf die Ausrichtung von Bereichen und Abteilungen anwenden. Dabei kann innerhalb einer internationalen Organisation eine große Varietät und Koexistenz an Orientierungen existieren: So können die Bereiche Forschung & Entwicklung ethnozentrisch ausgerichtet sein, Marketing und Vertrieb dagegen polyzentrisch und die Produktion geozentrisch. Auch können die jeweiligen Internationalisierungsstrategien prozessual als Entwicklungsmodell vom Ethnozentrismus über den Polyzentrismus zum Geozentrismus verstanden werden: In der Anfangszeit ihrer Internationalisierung ist die Organisationen noch sehr ethnozentrisch und steuert alles von der Zentrale aus. Mit der Zeit aber werden Verantwortungen zunehmend an die Auslandsgesellschaften abgegeben (Barmeyer 2010).
Die Grundstrategien haben in der Folge ähnliche Klassifikationen nach sich gezogen (z. B. Bartlett/Ghoshal 1997, mit internationalen, multinationalen, globalen und transnationalen Unternehmen).
Wird die Realität internationaler Mutter-Tochter-Beziehungen betrachtet, so lässt sich feststellen, dass viele Unternehmen weltweit zwar als Organisation agieren, die Bandbreite der – interkulturellen – Interaktionen jedoch recht begrenzt bzw. nur auf bestimmte »einfache« Unternehmensfunktionen reduziert ist. Strategisch wichtige Funktionen wie Strategie, Forschung & Entwicklung oder internationales Personalmanagement, also solche mit hoher intellektueller Wertschöpfung, die von kultureller Vielfalt im Sinne der Kombination von Perspektiven- und Ideenreichtum profitieren, sind nach wie vor stark auf die Muttergesellschaft konzentriert und damit ethnozentrisch geprägt und greifen selten auf das vielfältige und große organisationsinterne Reservoir von Ressourcen der eigenen Mitarbeiter der Auslandsgesellschaften zurück.
Viele multinationale Unternehmen ignorieren oder verharmlosen den Einfluss von Kultur auf ihre Aktivität. Nur wenigen gelingt es, daraus Nutzen zu ziehen. Wie Tab. 6 zeigt, eignet sich geozentrische Orientierung am besten zur konstruktiven Gestaltung eines synergetischen interkulturellen Managements: Sie ermöglicht die pluralistische, gleichberechtigte und komplementäre Kombination verschiedenster Sichtweisen, Strategien, Handlungsoptionen und Ressourcen. Jedoch ist sie schwierig umzusetzen. Nicht zuletzt deshalb ist sie in der Realität bislang nur selten anzutreffen.
| Ignorieren | Verharmlosen | Nutzen | |
| Annahme: Kultur ist | irrelevant | ein Problem | ein Wettbewerbsvorteil |
| Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften | Ethnozentrisch | Polyzentrisch | Geozentrisch |
| Erwarteter Vorteil | Standardisierung | Lokalisierung | Innovation |
| Leistungskriterien | Effizienz | Anpassungsfähigkeit | Synergie |
| Größte Herausforderung | Akzeptanz
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