einen Factory Hub, in dem die Mitarbeiter gemeinsam mit Start-ups Co-Creation praktizieren. Und mit „The Organisation Playground“ entwickelte sich eine Community, die die eigenen Erfahrungen der Transformation mit anderen Unternehmen teilt. Seit der „Revolution“ 2011 ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben, und TELE HAASE transformiert sich kontinuierlich weiter.
Ähnlich wie TELE HAASE hat auch die //SEIBERT/MEDIA GMBH in den letzten Jahren eine schrittweise Transformation mit Anpassungen von einer klassischen Struktur hin zu einer hochgradig selbstorganisierten Organisation vollzogen. DR. KAI RÖDIGER und PAUL HERWARTH VON BITTENFELD erläutern in ihrem Beitrag, wie sich das Unternehmen nach der Start-up-Phase zunächst eine klassische Bereichsorganisation gegeben hatte, dann über erste Erfahrungen mit Scrum eine Art „agile Erleuchtung“ erfahren hat und sich schließlich im Laufe der Zeit zu einer agilen Organisation entwickelte. Vor dem Hintergrund des Unternehmenswachstums und von Marktveränderungen gab es dabei auch immer mal wieder Phasen kurzzeitiger Desorientierung. Deshalb hat sich die agile Organisationstruktur auch verändert und weiterentwickelt (von einer Pfirsich-Organisation zum kollegialen Kreismodell). Die beiden Autoren betonen, dass es bei der agilen Transformation immer wieder geholfen hat, sich an etablierten Modellen und Frameworks (z. B. Scrum, SAFe) zu orientieren und insbesondere in der Anfangsphase sehr eng an diesen zu agieren.
Die Agile Innovation Coaches DANIELA ARNDT und MELANIE METTNER erläutern in ihrem Beitrag, wie agile Methoden und agiles Denken aus vereinzelten Projekten langsam in die Linienorganisation bei der R+V VERSICHERUNG „schwappt“. Sie berichten, wie sich der 2018 gegründete Bereich „Digitale Transformation“, der die Aufgabe hat, den digitalen Wandel der R+V zu unterstützen und zu forcieren, agil strukturiert hat. Dabei fiel die Wahl auf eine holokratische Struktur. Diese wurde aber bewusst nicht in Reinform umgesetzt, sondern auf die Gegebenheiten bei der R+V angepasst. Der Beitrag geht insbesondere auf die Abweichungen vom Grundmodell der Holokratie tiefer ein.
Im abschließenden Beitrag von Teil B erläutert PROF. DR. GUIDO FISCHERMANNS die agile Transformation bei IBO. Er schildert seine persönliche Sicht auf eine 7-jährige Lernreise. Was 2014 mit der Suche nach einer passenden Organisationsform und ersten agilen Gehversuchen beginnt, entwickelt sich zur Scrum-Organisation und weiter zum holokratischen Betriebssystem. Auf dieser agilen Reise wurden Umwege in Kauf genommen, zahlreiche agile Ansätze ausprobiert und adaptiert, der Chef-Schreibtisch zersägt und eine Purpose-orientierte Organisation geschaffen. Dabei betont FISCHERMANNS, dass Strukturen und Methoden nur den Rahmen geben und Verhaltensweisen ermöglichen können. Letztlich kommt es auf die persönliche Agilität jedes Einzelnen an.
Teil C: Praxiserfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung agiler Organisation
Im dritten Teil des Buches finden sich verschiedene Beiträge, die einzelne Aspekte einer agilen Organisation vertiefen. Die Beiträge berichten von den Erfahrungen mit agiler Organisationsgestaltung und -entwicklung und liefern Konzepte sowie konkrete Methoden bzw. Ansätze.
Den Anfang macht der Agile Coach und Personalentwicklungsberater BJÖRN HÜBNER. Er berichtet in seinem Beitrag über Erfahrungen mit agilen Methoden und Strukturen bei der R+V VERSICHERUNG – einem erfolgreichen, aber prinzipiell sehr traditionellen Versicherungsunternehmen. Er stellt einige bisherige Initiativen und Ansätze für Agilität vor (z. B. Agile Community, Bereich digital.werkstatt, agile Leitplanken, Agile Coaches, SAFe) und leitet aus einer kritischen Reflexion der damit gemachten Erfahrungen konkrete Erfolgsfaktoren für Agilität (nicht nur) in traditionellen Unternehmen ab.
Über die Implementierung von Lean und Agile in einer Business Unit der SIEMENS AG berichtet ISABELL KALNIK. Sie begleitet seit 2014 die Veränderung zu einer lean-agilen Kultur. Dabei macht sie gleich zu Beginn ihres Beitrags deutlich, dass bei der Entwicklung von 2.000 Mitarbeitern eine gehörige Portion Geduld und Beharrlichkeit vonnöten ist, auch wenn der CEO voll und ganz hinter dem Vorhaben steht. KALNIK zeichnet in ihrem Beitrag ein gesamtheitliches Bild dieser Transition, denn wenngleich sich agile Tools in einer klassisch geprägten Organisation relativ einfach einführen lassen, so helfen Kanban-Boards und Dailys alleine nicht. Vielmehr ist es die Kommunikation und die Transparenz, die hilft, einander zu verstehen und schließlich auch zu vertrauen. KALNIK beschreibt, wie u. a. mit Hilfe eines cross-funktionalen Transitions-Teams und einem Lean-Office diese Kultur des Vertrauens flankiert und organisiert werden kann.
Wie hybrides Projektmanagement in der Praxis funktioniert, erläutern THORSTEN NAGEL von der NRW.BANK und MATTHIAS WILHELM von der PRORESULT UNTERNEHMENSBERATUNG AG am Beispiel einer Portallösung für die öffentliche Wohnraumförderung. Sie beschreiben ein Projektvorhaben, das sowohl in der Vorgehensweise als auch in seiner Struktur agile Ansätze (Scrum-Methodik) und klassische Elemente des Projektmanagements (Projektleitung, PMO) verzahnt. Dabei zeigt ihre Analyse, dass eine übergreifend strukturierte Projektorganisation entlang einer Projekt-Roadmap und Selbstorganisation in iterativ-inkrementellen Sprints sich nicht ausschließen, sondern unter bestimmten Bedingungen gegenseitig begünstigen. Dazu erläutern die Autoren zahlreiche Methoden und Ansätze, die Verständnis für Bedürfnisse und Abhängigkeiten und eine gemeinsame Identifikation mit der Aufgabe erzeugen.
Der Hochschullehrer PROF. DR. CARSTEN BREHM beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der Frage, ob agile Organisation möglicherweise lediglich „alter Wein in neuen Schläuchen“ ist. Er wagt einen Blick hinter die Kulissen des derzeit gehypten Agilitätstheaters und analysiert, was an Agilität altbekannt und was wirklich neu ist. Den Kern seiner Analyse bildet die Frage, ob bzw. inwieweit die schon vor knapp 20 Jahren für die Gestaltung flexibler Organisationen genutzten Bausteine (Modularisierung, lose Kopplungen, Selbstorganisation, organisationales Lernen) auch für das heutige Verständnis agiler Organisation noch passend sind. Neben vielen Klassikern der Organisationslehre dient insbesondere auch das Beispiel NETFLIX als Argumentationsgrundlage.
Die Agile Coaches JENNY CARINA SCHULLER und CLEMENS FUCKER beleuchten in ihrem Beitrag den wichtigen Aspekt der Führung in agilen Organisationen. Als Beispiel stellen sieden bei der //SEIBERT/MEDIA GMBH praktizierten, stark am „Servant Leadership“-Modell orientierten „Common Leadership“-Ansatz vor. Dabei wird gemeinschaftliche Führung als Teilhabe aller Mitarbeiter an Entscheidungssituationen und an der Übernahme von Verantwortung verstanden. Führung sollte in einer spezifischen Situation diejenige Person übernehmen oder derjenigen Person übergeben werden, die die beste Wissensgrundlage für diese Entscheidung hat. Die beiden Autoren erläutern, wie dieser Ansatz bei der //SEIBERT/MEDIA GMBH praktisch gelebt wird, welche positiven Effekte sich daraus ergeben, welche Herausforderungen bestehen und welche Lösungsansätze dabei helfen können, diese Herausforderungen zu lösen.
FRANK HARTMANN, der neben seiner Geschäftsführerfunktion in der IBO AKADEMIE als Coach, Trainer und Berater tätig ist, beschreibt in seinem Beitrag am Beispiel eines Versicherungsunternehmens, wie lebenslanges Lernen und Organisationsentwicklung in Einklang gebracht werden können. Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich nicht mehr nur als abhängige Variable von äußeren Rahmenbedingungen sehen, sondern bewusst Selbstführung und Selbstreflexion betreiben, verfügen über ein Growth Mindset – die Voraussetzung für einen gesunden Umgang mit Instabilität. HARTMANN setzt dabei auf unterschiedlichen Ebenen an (Individuum, Team, Gesamtunternehmen) und zeigt anhand einer agilen Vorgehensarchitektur die Zusammenhänge zwischen individuellen Lernprozessen und agiler Organisation auf.
Der Agilitäts-Vordenker BORIS GLOGER beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der heiklen Thematik der Bewertung von Arbeitsleistung und der Gehaltsfindung in agilen Organisationen. Der Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung BORISGLOGER CONSULTING GMBH erläutert, welche Problematik sich aus dem deutschen Arbeitsrecht für eine agile Gehaltsfindung ergibt, welche generellen Hürden bei diesem Thema zu beachten bzw. zu umschiffen sind und wie ein agiles Performance-Management aussehen kann. Den Kern des Beitrags bildet das auf dem Grundsatz „ask the team“ basierende Konzept der Gehaltsgilde bei BORISGLOGER CONSULTING. Es wird detailliert und konkret vorgestellt, wie der Gehaltsfindungsprozess abläuft.
CAROLINE SCHMIDT, KURT JÄGER und DR. THORSTEN JANNING von der auf agile Themen (insbesondere die Skalierung von Agilität) fokussierten Unternehmensberatung KEGON, erläutern in ihrem Beitrag, warum eine agile Organisation